Digitalisierung braucht Leadership

Das Buch „Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.“ bietet Ihnen einen direkten Einblick in die aktuelle Diskussion und konkrete Aktivitäten von Unternehmern, Führungskräften und Entscheidern zur Nutzung von Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen. Es identifiziert Themen, Aufgaben, Chancen und Herausforderungen digitaler Transformation von Prozessen und Kulturen in Unternehmen, unserer Mobilität und Energieversorgung. Funktionierende Lösungen werden vorgestellt. Und es zeigt, wie Sie Trends und Entwicklungen frühzeitig wahrnehmen und nutzen können.

„Die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung setzt eine überzeugende Leadership voraus. Ohne kraftvolle Vision und überzeugende Ziele bei gleichzeitiger Vorbildfunktion kann der notwendige Change-Prozess nicht gelingen. Das wird in diesem Buch eindrucksvoll herausgearbeitet,“  sagt Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer, Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin und Autor des Bestsellers „Digitaler Darwinismus“.

Ein außergewöhnliches Netzwerk an Führungspersönlichkeiten und Expertisen aus den Bereichen Digitalisierung und Leadership, Change-Management, Strategieberatung, Digital Business Transformation, Industrie 4.0, Digital Human Ressource Management, Unternehmenskommunikation, Online-Handel und E-Commerce, Kreditwirtschaft, Automobilität, „Datenrecht“, Erneuerbare Energien und Energieeffizienz steht Ihnen offen!

„Mit der Digitalisierung stehen wir in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vor einer der wichtigsten Veränderungen unserer Zeit. Die Autoren überzeugen mit Ihren Beiträgen und motivieren den Leser zum aktiven Mitgestalten,“ erläutert Dipl.-Kfm. Marc S. Tenbieg, Geschäftsführender Vorstand, Deutscher Mittelstands-Bund e.V..

Ein außergewöhnliches Netzwerk an Expertisen aus den Bereichen #Digitalisierung und #Leadership

Das neue Buch „Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.“ von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs ist ab Oktober 2016 bei Books on Demand (BoD) erhältlich.

 

Über Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0.

Über Helmut Fuchs

Helmut Fuchs ist Soziologe und Unternehmensberater. Zusätzlich ist Helmut Fuchs zertifizierter Projektmanager (PMP) ® und Certified SIX SIGMA Master Black Belt®. Herr Fuchs berät seit 1999 im Umfeld deutscher und internationaler Unternehmen zu den Themen Strategie-, Prozess- und Managementberatung. Dabei versteht er sich als eng verbundener Partner.

„Sie müssen das in Zukunft besser machen!“

Feedback ist eine absolute Notwendigkeit. Ohne Feedback wissen wir nicht, ob wir etwas richtig verstanden oder etwas richtig gemacht haben. In jedem soziologischen Modell aber auch in Erziehungs- und Lernmodellen wird dem Feedback eine tragende Rolle zugewiesen. Ein Kind hat von Natur aus keinen Maßstab dafür, was richtig und was falsch ist, und braucht deswegen das Feedback seiner Eltern. Wie in vielen anderen Bereichen des Lebens macht auch hier der Ton die Musik. Nicht jedes Feedback ist gleich Feedback. Die Spannbreite geht hier von vernichtender Kritik bis hin zur positiven Anerkennung. Das Feedback ist ein zentrales Scharnier zwischen Motivation und Mitarbeiterführung.

Feedback, Kritik und Motivation

Eines ist ganz klar: Fehler passieren und Fehler zu machen gehört zu unserem Menschsein dazu. Die Frage ist, wie wir mit Fehlern umgehen – insbesondere im unternehmerischen Kontext. Fehlleistungen haben hier oft weitreichende, meist wirtschaftliche Folgen. Eine sehr verbreitete Reaktion ist es, auf Fehler mit Kritik zu reagieren. Wer an seinen Mitarbeitern Kritik übt, sollte sich darüber bewusst sein, dass es eine enge Verbindung zwischen Feedback und Motivation gibt. Fehler zu übergehen oder zu verschweigen macht keinen Sinn, denn sie müssen behoben und in Zukunft vermieden werden. In der Regel werden zwei Strategien angewandt, um Fehler aus der Welt zu schaffen, die ich in negative Kritik und positives Feedback einteilen würde.

#Feedback und #Motivation hängen zusammen. Gute #Kritik hilft beim positiven Umgang mit Fehlern.

Negative Kritik und ihre Folgen

Negative Kritik – darunter verstehe ich das einfache Zuweisen von Schuld – hat zwar zur direkten Folge, dass ein Mitarbeiter auf sein Fehlverhalten hingewiesen wird, der Fehler benannt und behoben wird. Es kann sogar sein, dass er aus Angst vor negativen Konsequenzen diesen Fehler nicht noch einmal macht. Aber dieses Klima der Angst hat langfristig negative Folgen für ein Unternehmen. Negativ vorgebrachte Kritik führt zur Demotivation. Mitarbeiter, die ihrer Arbeit mit der Angst, einen Fehler zu machen, nachgehen, können keine innovativen und kreativen Mitarbeiter sein. Zu Innovation gehört Mut – Mut auch mal einen Fehler zu machen.

Positives Feedback und seine Folgen

Ich plädiere dafür, soweit es möglich ist, Kritik ins Positive zu wenden. Für mich sind Fehler Lernsituationen. Durch ein positiv formuliertes Feedback entsteht eine ganz andere Dynamik. Wenn wir auf diese Weise einen Weg finden, um mit Fehlern produktiv umzugehen, gelingt es, wertvolle Einsichten zu gewinnen. Wer einen Fehler gemacht hat, macht ihn aus einem bestimmten Grund. Vielleicht fehlt einem Mitarbeiter die Kompetenz in einem bestimmten Bereich – ein Fehler ist ein Indiz für diese Wissenslücke. Ein guter Chef sollte daher eine sensible Antenne für Fehler entwickeln und entsprechend unterstützend seinen Mitarbeitern zur Seite stehen. Wenn ein Unternehmen eine positive Kultur gegenüber Fehlern entwickelt, kann es von ihnen profitieren und daran wachsen.

#Fehler sind #Lernsituationen, deshalb muss die Ursache behoben werden.

Das Mitarbeitergespräch: Feedback als Erzählung

[url_preview orientation=“left“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/03/18/was-unterscheidet-den-manager-vom-leader-die-wichtigsten-merkmale-des-konzepts-leadership/[/url_preview]Eine andere bewährte Form des Feedbacks findet sich in der Institution des Mitarbeitergesprächs. Gemeinsam blicken Mitarbeiter und Führungskraft sowohl in die Vergangenheit, reflektieren über die Leistungen des vergangenen Jahres und blicken in die Zukunft. Beim Rückblick und beim Plan für die Zukunft geht es in den meisten Fällen um eine Bewertung des Ist- und des Sollzustandes. Oft werden hier Forderungen formuliert wie „Im kommenden Geschäftsjahr müssen Sie eine Steigerung von 15% der Abschlüsse erzielen.“

Ich plädiere dafür, die Situation des Mitarbeitergesprächs als eine Erzählung zu verstehen. Es geht um die Geschichte des Mitarbeiters und die Geschichte eines Unternehmens, die ein Stück weit eine gemeinsame Erzählung bilden. Diese Sichtweise nehme ich nicht nur ein, weil ich als studierter Germanist eine gewisse Affinität zu Erzählungen habe – ich bin überzeugt, dass es bei einem Feedback nicht in der Hauptsache um Wertungen gehen sollte, sondern um eine gemeinsame Geschichte, die für beide Seiten ein Happy End verspricht. Geht es in einem Mitarbeitergespräch hauptsächlich um Wertungen, gehen damit auch Abwertungen einher. Anstatt dadurch die gemeinsame Geschichte zu gefährden, sollten die Gemeinsamkeiten gestärkt werden. Teamprojekte oder Teamaktivitäten fördern den Gemeinschaftsgeist und sind eines der besten Mittel gegen den Dienst nach Vorschrift. Mitarbeitern müssen über großzügige Freiräume verfügen, damit sie sich entfalten können, um so zum Held ihrer Geschichte zu werden.

Feedback als Gespräch

Auch wenn das Mitarbeitergespräch bereits ein Gespräch genannt wird, ist es mir wichtig, diesen Punkt als eigenständiges Thema zu betonen: Feedback funktioniert nicht nur in eine Richtung, von der Führungskraft zum Angestellten. Ein Team besteht nicht nur aus Mitarbeitern – der Chef ist ebenso integraler Bestandteil des Teams. Ich bin überzeugt, dass Feedback zu einem wertvollen unternehmerischen Instrument wird, wenn man es als eine Gesprächssituation auf Augenhöhe auffasst. Konstruktive Kritik darf es nicht nur von von oben nach unten geben.

Feedback als Gespräch bedeutet in meinem Verständnis einen produktiven Austausch über die gegenseitigen Interessen. Eine zentrale Voraussetzung für das Feedback ist deshalb auch: Zeit. Auch ein gutes Gespräch entwickelt sich nicht auf Knopfdruck, es benötigt einen geschützten Rahmen und ausreichend Zeit. Mit einer guten Gesprächskultur entsteht gleichzeitig ein wertvolles unternehmerisches Gut. Denn gute Gespräche sind der beste Ausgangspunkt, um aus einer gemeinsamen Geschichte eine Erfolgsgeschichte zu machen.

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Sie möchten eine positive Gesprächskultur in Ihrem Unternehmen?
Mein Team und ich beraten Sie gerne.

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Was es bedeutet, ein Unternehmen in die digitale Zukunft zu führen

„Panta rhei“ – „Alles fließt“. Diese Worte werden dem griechischen Philosophen Heraklit zugeschrieben. Alles verändert sich, nichts bleibt wie es ist. In dieser Formel steckt sehr viel Wahres und ich denke oft über sie nach, wenn ich mich mit der Digitalisierung beschäftige. Auch die Digitalisierung verändert alles. Mein tägliches Leben unterscheidet sich heute so grundlegend von dem, das ich vor 10 Jahren geführt habe. Ein wichtiger Auslöser für diese Veränderungen in der letzten Dekade sind nicht zuletzt die Entwicklungen im Bereich digitaler Techniken und neuer Kommunikationsmedien. Mich bewegt daher die Frage, wie Unternehmen auf diesen permanenten Fluss der Veränderungen reagieren müssen?

Digitalisierung und Change Management

Je länger ich mich mit der Frage beschäftigt habe, desto mehr Zweifel kamen in mir auf, dass die Digitalisierung „einfach nur so“ passiert. Ist sie also ein Teil von jenem Fluss, der einfach alles verändert, oder können wir tatsächlich Einfluss auf die Veränderungen nehmen, sie aktiv gestalten? Ich denke, dass letzteres nicht nur möglich, sondern sogar notwendig ist. Alle Unternehmen müssen sich heute der digitalen Transformation stellen. Sie betrifft nahezu alle Bereiche von Organisationen. Aber ich sage, allein sich dem Wandel zu stellen genügt nicht. Die zentrale Frage im Angesicht der Veränderungen ist: Wie lässt sich der Wandel optimal und aktiv gestalten? Ich bin daher überzeugt: In diesem Bereich führt heute kein Weg mehr Change Management vorbei.

#Digitalisierung macht es erforderlich, den #Wandel aktiv zu gestalten. #ChangeManagement

Die zwei Gesichter der Digitalisierung

Je länger ich mich mit dem Wesen der Digitalisierung, ihren Auswirkungen und ihrer aktiven Gestaltung beschäftige, desto klarer wird mir, dass sie zwei Gesichter hat. Zum einen verändert Digitalisierung grundlegend die Art und Weise wie wir kommunizieren. Sprich: Im unternehmerischen Bereich stellen sich heute neue Herausforderungen sowohl im Bereich B2B als auch im Bereich B2C. Die Aufgabe von Change Management in Bezug auf diese Veränderungen ist es zu analysieren, welche Kommunikationsstrategie in einem Unternehmen vorhanden ist und welche Verbesserungen vorgenommen werden können. So wichtig dieser Bereich auch ist, so halte ich ihn nicht für den entscheidenden Ansatzpunkt zur aktiven Gestaltung des Wandels.

Der zweite Aspekt den die Digitalisierung ausmacht, unterscheidet sich meiner Ansicht nach wesentlich von dem ersten. Wenn wir vom digitalen Wandel sprechen, meinen wir grundlegend neue Geschäftsmodelle, die quer stehen zu traditionellen Strategien und Organisationsformen. Die private Wohnungsvermittlungsplattform Airbnb hat nur einige hundert Mitarbeiter und macht der Hotelbranche weltweit Konkurrenz.

Wie man Wandel gestaltet

Auf solche neuen Geschäftsmodelle, die die Welt verändern, müssen sich Unternehmen heute vorbereiten. Was passiert, wenn in Zukunft autonom fahrende Fahrzeuge das Geschäftsmodell der gesamten deutschen Autobranche infrage stellen? Die zentrale Aufgabe von Change Management muss darum zwei Stufen der Analyse umfassen: Erstens die Prüfung, ob es eine konkrete Digitalisierungs-Strategie für das aktuelle Geschäftsmodell gibt und zu fragen, wie weit die Umsetzung vorangeschritten ist. Zweitens die Überprüfung der aktuellen und kommenden Entwicklungen auf dem Gesamtmarkt. Wie würde ein Sanitär-Betrieb reagieren, wenn über Amazon plötzlich handwerkliche Dienstleistungen angeboten werden und zwar zu einem Preis, mit dem er nicht konkurrieren kann? Würden seine Kunden ihn im Netz ohnehin finden?

Change Management und Leadership

Was bedeutet es nun aber, den digitalen Wandel aktiv zu gestalten? Der digitale Wandel in einem Unternehmen wird nicht einfach von unten „geschehen“, weil zum Beispiel alle Mitarbeiter mit einem Smartphone, Tablet oder Laptop ausgestattet sind. Der digitale Wandel hat für meine Begriffe nicht in erster Linie etwas mit Technologie zu tun. Die Veränderung aktiv zu gestaltet bedeutet, bei der Top-Management-Ebene oder der Unternehmensführung anzusetzen.

[selectivetweet]Die #digitale Zukunft ist keine Frage der #Technologie, sondern der #Unternehmensführung.[/selectivetweet]

Manager, Gründer, Vorstände und Leader müssen mit gutem Beispiel vorangehen. Nur wenn die Digitalisierung ganz oben stattfindet, kann ein Unternehmen den digitalen Wandel vollständig vollziehen und erfolgreich in die Zukunft geführt werden. Ergänzend kann auch die Position eines CDO (Chief Digital Officer) die digitale Transformation eines Unternehmens voranbringen. Voraussetzung dafür ist, dass dieser aktiv in alle anderen C-Level-Bereiche eingebunden ist, damit sich die Veränderungen im ganzen Unternehmen auswirken können.

Die Voraussetzungen für Veränderung

[url_preview orientation=“right“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/06/03/so-funktioniert-mitarbeiterfuehrung-in-einem-digitalisierten-unternehmen/[/url_preview]Für eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Change Management halte ich die Faszination und Begeisterung für die digitale Welt. Die persönliche Motivation ist ein entscheidender Motor für Veränderung und den digitalen Wandel. Das Wissen um die neuen Möglichkeiten und Perspektiven sind daher die Ausgangsbasis für Strategien. So haben die Entwicklungen im Bereich Social Media und virtuellen Netzwerken konkrete Auswirkungen auf die Führungsaufgaben. Die neuen Kommunikationsmöglichkeiten bringen mehr Transparenz und wirken sich auf die Unternehmenskultur aus. Strenge Hierarchien werden zunehmen abgebaut. Auch die Grenzen zwischen einzelnen Unternehmensbereichen müssen überdacht und gegebenenfalls neu strukturieren werden. Um jedoch zum Anfang zurückzukommen: Muss dies angesichts einer sich ständig verändernden Zeit nun auch permanent geschehen? Können Unternehmen, die mit einer permanenten Umstrukturierung konfrontiert sind, noch gut funktionieren?

Der Wandel und die Notwendigkeit einer Form

Das Konzept von „Change Management“, das ich hier vorstelle, hat ein klares Ziel: Die digitale Transformation von Unternehmen und Organisationen zu beschleunigen und sie damit zukunftsfähig zu machen. Darunter verstehe ich aber nicht, ein Unternehmen in den Zustand der permanenten Veränderung zu bringen. Die heraklitische Formel „Panta rhei“ darf nicht zum Programm von Change Management werden. Zwar vollzieht sich dieser Wandel ausgelöst durch die digitale Transformation auf der Ebene der Gesellschaft ständig. Er verändert die Mentalität und die Erwartung der Menschen. Dies zu erkennen und sich daran anzupassen halte ich auch für wichtig und richtig. Aus dieser Gesellschaft kommen sowohl die künftigen Kunden, als auch die Mitarbeiter von Unternehmen.

Change Management bedeutet für mich aber nicht einfach die Auflösung aller Strukturen, um in den freien Fluss der Veränderung überzugehen. Eine Organisation ohne feste Form ist keine Organisation, sondern ist ein chaotischer Zustand. Change Management bedeutet für mich nicht Auflösung, sondern das Finden einer neuen Form. Diese neue Form kann flexibel sein oder kann neuer Anpassungen bedürfen. Besonders im Angesicht des digitalen Wandels muss das Ziel von Change Management sein, einen neuen, handlungsfähigen Zustand anzustreben. Denn nur ein handlungsfähiges Unternehmen, kann den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen aktiv begegnen.

[highlight_area headline=““ button=“Zu Fuchs & Consorten“ button_link=“http://www.fuchsconsorten.de/“ button_target=“_blank“ icon=“false“]Sie wollen mehr über Change Management im Zeitalter der Digitalisierung erfahren? Mein Team und ich beraten Sie gerne.[/highlight_area]

So funktioniert Mitarbeiterführung in einem digitalisierten Unternehmen

Wer kennt das nicht: Man steht am Morgen auf und weiß direkt, dass dieser Tag nicht in die Geschichte der Produktivität eingehen wird. Leistung – auch bei großen Künstlern oder Top-Managern – ist abhängig von der Tagesform. Motivation ist ein sehr subjektiver Zustand. Viele Aspekte im Leben eines jeden Menschen haben ihren Anteil daran, ob er motiviert ist und wie stark.

Zu einem wirtschaftlichen Faktor wird das Thema Motivation im unternehmerischen Kontext. Aus der Perspektive eines Unternehmers ist es nämlich wünschenswert, so viele Menschen mit guter Motivation um sich zu versammeln wie nur möglich. Da Motivationen aber aufgrund der individuellen Gegebenheiten schwanken können, ist es eine unternehmerische Aufgabe, sich um die Motivation der Mitarbeiter zu kümmern. Für mich hat Mitarbeiterführung heute zwei wesentliche Aspekte: Erstens die Frage „Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?“ und zweitens die Frage „Welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung?“.

Der Mitarbeiter als Individuum und als Team-Mitglied

[pullquote orientation=“left“]Motivation ist etwas sehr Subjektives, sie lässt sich nicht einfach von außen „befehlen“. Niemand ist motiviert, nur weil er gesagt bekommt „Sei motiviert!“. Das bedeutet allerdings nicht, dass man Motivation nicht beeinflussen kann. [/pullquote]Ich bin überzeugt, dass bestimmte Rahmenbedingungen die Motivation fördern. Eine dieser Rahmenbedingungen lässt sich aus der Soziologie herleiten: Soziologischen Theorien zufolge ist der Mensch als ein Gemeinschaftswesen zu verstehen, das nicht isoliert für sich allein existiert.

Ebenso sollten die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht als eine Ansammlung einzelner Individuen betrachtet werden, sondern als Team. Natürlich müssen Einzelgespräche geführt und die Bedürfnisse und Leistungen des Einzelnen anerkannt werden – das Bewusstsein der Zusammengehörigkeit halte ich aber für einen entscheidenden Faktor für unternehmerischen Erfolg. In einem Unternehmen sind individuelles und gemeinschaftliches Handeln nicht voneinander zu trennen. Ein Team entsteht durch gemeinsame Werte und Normen. Motivation entsteht wiederum aus dem Bewusstsein für diese Wertegemeinschaft, bei der nicht jeder für sich alleine kämpft.
[selectivetweet]Der Homo sociologicus ist ein #Teamplayer – Gemeinsame #Werte und Normen stärken die #Motivation.[/selectivetweet]

Der Chef ist ein Teil des Teams

[url_preview orientation=“right“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/04/11/der-gar-nicht-so-neue-chef/[/url_preview]
Eine wichtige Konsequenz aus dieser Einsicht ist, dass der Chef als ein Teil des Teams anzusehen ist. Ein Chef sollte sich nicht unbedingt als ein „Vorgesetzter“ oder dem Team übergeordneter Leader verstehen und sollte sich auch nicht so verhalten. Nur ein Chef, der sich als ein Teil des Ganzen begreift und die gleichen Werte und Normen teilt, dessen Wort wird etwas zählen.

Jemand, der seine eigene Position außerhalb eines Teams verortet, wird sich nicht auf die gleiche Art und Weise für seine Teamkollegen einsetzen. Motivation bedeutet in diesem Zusammenhang vor allem, Frustration und Ungleichheit zu vermeiden. Wenn in wirtschaftlich schwierigen Zeiten der Lohn der Mitarbeiter nicht steigt, der Chef jedoch eine Bonuszahlung erhält, darf es nicht verwundern, wenn die Motivation der Mitarbeiter auf der Strecke bleibt.

Mitarbeiterführung bedeutet Selbstführung

Führungskräfte sind Vorbilder. Damit sind sie selbst ein Teil der Rahmenbedingungen, die zur Motivation der Mitarbeiter beitragen. Ein motivierter Chef wird viel leichter motivierte Mitstreiter um sich versammeln können. Das Problem ist, dass sich auch die gegenteilige Haltung auf Mitarbeiter überträgt. Darum sollte es tunlichst vermieden werden auszustrahlen, dass man selbst nicht an den Erfolg glaubt. Wer hingegen selbstsicher und optimistisch ist, wird diese positive Haltung ausstrahlen und auf andere übertragen.

Es gibt eine ganze Reihe von Techniken zur Selbstoptimierung, die somit ein Teil der Mitarbeiterführung sind. Das fängt bei der alltäglichen Kommunikation an. Die richtige Wortwahl kann hier bereits den entscheidenden Unterschied machen. Anstatt von einem „Problem“ zu sprechen, kann ein „Thema“ relevant werden. Im Zeitalter der Digitalisierung gibt es noch viele weitere Tools und Möglichkeiten, die Führungskräfte zur Selbst- und Mitarbeiterführung nutzen können.

Die Rolle der Digitalisierung bei der Mitarbeiterführung

Die Digitalisierung gibt uns praktische Werkzeuge an die Hand, mit denen wir theoretische Einsichten ganz konkret umsetzen können. Wenn wir ein Unternehmen als Team verstehen, könnte man auch sagen, es bestehe aus einem Netzwerk von Menschen. Netzwerke sind durch Social Media heute ein allgegenwärtiger Bestandteil unseres Lebens geworden. Diesen Umstand sollten sich Unternehmer und Führungskräfte zunutze machen.

Die Einbindung von Social Media in den Arbeitsalltag kann den Zusammenhalt und das Bewusstsein eines Teams hervorbringen und stärken. Meetups können als Facebook-Event geplant und organisiert werden, Menschen können sich vernetzen, ihre Netzwerke erweitern und neue Geschäftskontakte knüpfen. Ich bin davon überzeugt, dass in Zukunft in Kombination mit VR-Geräten Meetings direkt über Facebook durchgeführt werden.
[selectivetweet]Soziale #Netzwerke bilden die Wirklichkeit nicht nur ab, sie sind wertvolle #Arbeitsinstrumente.[/selectivetweet]

Der Chef als Networker

In einem digitalisierten Unternehmen hat auch die Feststellung „Der Chef ist ein Teil des Teams“ konkrete Folgen: Wenn sich eine Führungskraft als Bestandteil des Teams versteht, sollte sie mit gutem Beispiel vorangehen und selbst aktiv in den Netzwerken präsent sein. Genau das macht den Unterschied! Wer in Netzwerken greifbar ist, kann auch begreifbar werden. Er wird sowohl zum Ansprechpartner als auch zum Themengeber. Diese Strategie bringt gleich mehrere Vorteile mit sich. Die Wahrnehmung der eigenen Person verbessert sich. Und gleichsam als Nebeneffekt lässt sich kontinuierlich das eigene Netzwerk erweitern und neue Geschäftskontakte entstehen.

Selbstführung als Selbstdarstellung im Netz

[url_preview orientation=“left“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2015/12/01/professional-networking-bewerbungsschreiben-im-management-sind-passe/[/url_preview]

Selbstdarstellung soll hier jedoch nicht mit Eitelkeit und falschen Attitüden verwechselt werden. Für mich bedeutet sie in diesem Zusammenhang die Präsentation der eigenen Themen und Inhalte und das aktive Teilnehmen an Diskursen. Dass es hierbei nicht allein um Eitelkeiten gehen kann, verbürgt die Tatsache, dass diese Aufgaben tatsächlich mit Arbeit und Anstrengungen verbunden sind.

Die Präsentation eigener Inhalte und Themen erfordert Selbstreflexion, Arbeit, Fachwissen, Erfahrung und den Anspruch, immer auf dem neuesten Stand zu sein. All das sind Aufgaben und Tätigkeiten, denen sich ein Teamleader ohnehin stellen muss. Die digitalen Tools und Netzwerke bieten also lediglich einen neuen Anlass, sich ihnen bewusst zu widmen. Darum halte ich es für absolut sinnvoll, diese Wege zu nutzen und als Teil einer Strategie zur Selbst- und Mitarbeiterführung zu begreifen.

Insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung sollte kein Unternehmen die Möglichkeiten zur Mitarbeiterführung und Selbstpräsentation mehr ungenutzt lassen. Die Menschen in der Gesellschaft leben längst in einer vernetzten Welt. Sie nutzen die digitalen Kanäle und sozialen Netzwerke zur Gestaltung ihres Alltags. Insbesondere aufgrund der Verbindung zum Thema Motivation, wie ich sie hier dargestellt habe, halte ich die Digitalisierung für einen zentralen Schlüssel zu erfolgreichen und motivierten Teams.

[highlight_area headline=““ button=“Zu Fuchs & Consorten“ button_link=“http://www.fuchsconsorten.de/“ button_target=“_blank“ icon=“false“]Sie möchte Ihr Team digitaler und motivierter machen?
Mein Team und ich beraten Sie gerne.[/highlight_area]

Entdecken Sie Ihre Kadenz – oder der nicht vorhandene Rhythmus des Alltäglichen

Als Kadenz bezeichnen Musiker die tonale bzw. harmonische Schlusswirkung einer Tonfolge. Wenn es Ihnen schwer fällt, Routinen zu akzeptieren und ihnen zu folgen, sollten Sie vielleicht aufhören, Routinen als eine Reihe von strengen Regeln zu verstehen. Sie sollten außerdem darüber nachdenken, die Steigerung der eigenen Produktivität als einen Prozess des Findens zu verstehen. Kultivieren Sie Ihren einzigartigen und kreativen Rhythmus – Ihre Kadenz.

Wenn dieser Ansatz ansprechend für Sie klingt: Hier sind einige Ideen aus meiner Beratungspraxis und Arbeit mit erfolgreichen Managern, die Ihre Kadenz gefunden haben.

Monatliche Kadenz – oder das Erreichen von Meilensteinen

Sie können in der Regel in einem Monat mehr schaffen, wenn Sie weniger planen. Die meisten Menschen haben einen natürlichen Rhythmus, mit dem sie ein großes Projekt planen oder einen persönlichen Meilenstein innerhalb eines Monats erreichen können.

Die großen Ziele und Meilensteine sind nicht die einzigen Aufgaben, die Sie in einem bestimmten Monat zu tun haben, aber diese XXL-Aufgaben, wie z.B. die Entscheidung eine Wohnung zu kaufen, eine neue Software einzuführen, eine Hochzeit zu organisieren, werden Sie niemals – auch nicht mit einem guten Plan – alle umsetzen. Sie werden wahrscheinlich am Ende des Monats in allen drei Projekten nur wenige Fortschritte erzielen.

Wenn Sie sich eines dieser Ziele speziell für den Monat vornehmen, gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie es erreichen oder ganz nah ans Ziel herankommen. Fokussieren Sie ein monatliches Projekt, und Sie werden viel zufriedener sein und erfolgreich dazu.

Respektieren Sie Ihre persönliche Kadenz und die Energie, die Sie investieren können. Natürlich gibt es Ausnahmen, aber in der Regel sind ein bis zwei große Vorhaben pro Monat das maximal Erreichbare, sonst werden Sie aus Ihrem Rhythmus geworfen, ohne den die meisten Menschen nicht mehr leistungsfähig sind. Bedenken Sie auch, sich in Bezug auf andere Ereignisse Zeit zu nehmen, die Sie so oder so wahrnehmen müssen.

[longquote source=““]Ein zusätzlicher Nutzen: Ihren Planungsaufwand verringern Sie damit auf ein Minimum.[/longquote]

Wöchentliche Kadenz – oder die regelmäßige Herausforderung meistern

Projekte, Besprechungen und Verpflichtungen können von Woche zu Woche variieren, aber sie sind hilfreich, um ein allgemeines Gefühl des wöchentlichen Rhythmus zu haben. Es ist ein Format, das Sie bei Bedarf für jedes Projekt erstellen und ändern können – in diesem Fall Ihre Woche.

Nach vielen Jahren Beobachtungen in der Praxis habe ich einen guten wöchentlichen Rhythmus gefunden:

[longquote source=““]Montagmorgen: Hochfahren![/longquote]

Blockieren Sie die ersten paar Stunden in der Woche für die wöchentliche Planung und Verarbeitung nach dem Wochenende (Tür zu). Der Zeitplan sieht am Mittwochnachmittag die Phase für die monatliche Kadenz vor. Kleinere Aufgaben im Laufe der Woche abarbeiten, aber das XXL-Projekt muss man konzentrieren und am besten einen ganzen Nachmittag – frei von Sitzungen – verfolgen.

So kann man z.B. in ein Café gehen, um qualitative Arbeit ununterbrochen zu leisten. Damit wird Ihre XXL-Initiative nach vorne gebracht und vom Tagesgeschäft entkoppelt. Es fühlt sich an wie eine netter kleiner Kurzurlaub vom hektischen Tagesgeschäft.

[longquote source=““]Freitagnachmittag: Herunterfahren![/longquote]

Blockieren sie ca. drei Stunden, um alles einzupacken und Arbeiten zu erledigen, die länger gedauert haben als erwartet, oder um nicht dringend administrative Aufgaben zu erledigen, die Spaß machen, bevor das Wochenende beginnt. Mindestens einen Abend in der Woche sollte man sich für persönliche To-dos blocken.

Man kann natürlich seine Aufgaben anpassen und ändern, all dies ist manchmal notwendig. Aber dieser Rhythmus ist derjenige, der zu einer äußerst befriedigenden Woche führt.

Tägliche Kadenz – oder das Mikromanagement im Griff haben

Es gibt keine richtige Formel für einen perfekten Tag. Manche Leute sagen, niemals E-Mails am Morgen überprüfen; andere das genaue Gegenteil. Der Trick ist, ehrlich zu sein mit sich selbst, um das Beste aus Ihren 24 Stunden zu machen.

[url_preview orientation=“left“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/02/11/prozessoptimierung-als-aufgabe-der-unternehmensfuehrung/[/url_preview]

Ich empfehle in der ersten Stunde am Arbeitsplatz den Tag zu planen, E-Mails zu beantworten, und kleine Aufgaben abzuschließen. Dann kann man tiefer in die Arbeit abtauchen. Kundenanrufe in der zweiten Stunde am Stück absolvieren. Wenn möglich, nicht mehr als vier Stunden Meetings am Tag. Nach dem Mittagessen kann man auf mögliche Notfälle reagieren. Und ja: Man muss nur in den seltensten Fällen wirklich sofort reagieren. Die letzten 30 Minuten des Tages halten Sie sich frei für einen Tagesrückblick und die Vorbereitung des folgenden Tages.

Finden Sie Ihren Rhythmus für den Tag und laufen Sie nicht herum wie ein Feuerwehrmann. Von einer Führungskraft verlangt man reflektiertes und überlegst Handeln, dafür benötigt man Freiräume.

Finden Sie Ihre Kadenz – oder den eigenen Rhythmus finden

Schließlich ist es wichtig zu wissen, welche Muster Ihnen helfen. Ehrlich zu sich selbst zu sein und sich den Freiraum zu nehmen, wenn Sie ihn brauchen. Ständig seinem Rhythmus hinterherzurennen macht unzufrieden und unproduktiv.

Ein weiterer Tipp: Den Tag nach dem Urlaub blockieren Sie damit, Themen aufarbeiten zu können und sich einen Plan für die nächste Zeit zu machen. Das gibt Ihnen die Flexibilität, die Sie benötigen und Sie bekommen den Kopf frei, um zurück in den Arbeitsalltag zu finden.

Bedenken Sie außerdem, mindestens einen halben Tag nach einer größeren Konferenz oder einer größeren Veranstaltung zu blockieren, um lose Enden zu verfolgen und Ihre Notizen und Unterlagen zu sichten. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, den Wert der Veranstaltung zu extrahieren.

Zusammenfassung

  1. Nur ein großes Ziel pro Monat verfolgen
  2. Montags hochfahren, Zeit nach großen Sitzungen für die Aufbereitung blockieren, freitags runterfahren
  3. Morgens den Tag planen, dann Kunden anrufen, 4 Stunden Meetings am Tag, mittags Troubleshooting, abends mit angenehmen Aufgaben runterfahren
  4. Den Tag nach dem Urlaub blockieren

Dem eigenen Rhythmus auf einer monatlichen, wöchentlichen und täglichen Basis zu folgen, wird Ihnen zu Flexibilität und Zeit, die Sie für Ihre Arbeit brauchen, verhelfen. Es wird eine Harmonie entstehen. Es ist jetzt Zeit, Ihre Kadenz zu entdecken.

[highlight_area headline=““ button=“Zu Fuchs & Consorten“ button_link=“http://www.fuchsconsorten.de/“ button_target=“_blank“ icon=“false“]Auch Sie wollen Prozesse optimieren? Mein Team und ich beraten Sie gerne. Erfahren Sie jetzt mehr.[/highlight_area]

Der (gar nicht so) neue Chef

[longquote source=“Niklas Luhmann, der neue Chef“]„Ein Vorgesetzter kann wegen seines formalen Status nicht vermeiden, eine Schlüsselfigur in diesem System (Organisation) zu sein. Die Frage ist nur, ob er ohne sein Wissen und Willen benutzt wird, oder ob ER das System beherrscht. […], kurz Möglichkeiten generalisierter Systemkontrolle eröffnet, die einem rein formal handelnden Vorgesetzten nicht beschieden sind.“
[/longquote]

Diese Gedanken sind nicht neu und stammen aus den 1960er Jahren – wir Soziologen waren eben schon immer unserer Zeit voraus. Die Erkenntnisse Luhmanns sind dennoch zeitgemäßer denn je. Ich möchte, vielleicht in etwas praktischeren Worten, diese Gedanken zusammenfassen und um meine alltäglichen Beobachtungen erweitern.

Ja, es gibt sie auch im Jahre 2016: die hauptsächlich formal agierenden Vorgesetzten. In Beratungssituationen erlebe ich immer wieder, wie Vorgesetzte durch einen ausgeprägten Formalismus versuchen, die Organisationen oder Abteilungen zu führen – Organisationsgröße und -zweck lassen hier keine erlebbaren Unterschiede erkennen. Auch die Tatsache, dass die Verantwortlichen versuchen, so das beste Ergebnis für ihre Organisation zu erzielen, lässt sich in der Empirie beobachten.

Gründe für klare, formale Strukturen

Ich möchte darauf hinweisen, dass hier ausdrücklich nicht die formal notwendigen Rahmenbedingungen einer jeden Organisation wie Anstellungsverträge und viele andere formaljuristische Notwendigkeiten gemeint sind. Mir geht es ausdrücklich um das tägliche und damit operative in Organisationen. Es gibt spezielle Organisationsformen, die ohne einen ausgeprägten Formalismus nur schwierig existieren könnten. Beispiel Bundeswehr: Wenn hier die Rahmenbedingungen des Miteinanders nicht klaren, formalen Strukturen folgen würden (Kommandokette), wären Entscheidungen in Extremsituationen nicht sofort umsetzbar. Leider sind in der Alltagsrehtorik vieler Organisationen militante Begriffe tief verwurzelt. So spricht man zum Beispiel von „war rooms“, Divisionen und Kollateralschäden, meint aber Konferenzräume für Projektgruppen, Unternehmensbereiche und Verluste bei monetär risikoreichen Entscheidungen.

Mitarbeiter müssen über viel größere, eigene Handlungsspielräume verfügen

[url_preview orientation=“left“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/02/25/leadership-als-schluessel-zur-loesung-epochaler-herausforderungen/[/url_preview]

95% aller Organisationen funktionieren aber nicht nach diesen Prinzipien, weil sie ein operatives Tagesgeschäft haben, in dem die Extremsituation nicht der Alltag ist. Mitarbeiter müssen über einen viel größeren, eigenen Handlungsspielraum verfügen, um flexibel auf Kundenwünsche und neue Marktsituationen reagieren zu können.

An vielen Stellen sind Leadership-Prinzipien heute erfolgreicher als klassische Management-Methoden. Leadership bedeutet im Gegensatz zu formalem Management eben nicht das Exekutieren von vorgeschriebenen Regeln, sondern das Leiten und Führen eines Teams, zum Erfolg der gesamten Organisation. Die hierzu notwendigen Mittel sind eben nicht Formblätter, Arbeitsanweisungen oder irgendwelche anderen Formen der schriftlichen Darlegung der Arbeit. 90% der notwendigen Fähigkeiten kann man mit einem Wort beschreiben: Kommunikation.

[selectivetweet]#Leadership-Prinzipien sind erfolgreicher als klassische #Management-Methoden.[/selectivetweet]

Eine Organisation besteht aus Handlungen. Kein Mensch kann aber handeln, ohne selber dabei zu sein. Ergo: Selbst das Erbringen einer technischen Dienstleistung oder die Einführung eines EDV-Systems hat zur Folge, dass Menschen (erfolgreich) handeln müssen.

In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder kommunikationsschwache Führungskräfte, welche die Quantität oder vielmehr die in der Praxis beobachtbare Qualität von Kommunikation unterschätzen. Die erste Frage formaler Führungskräfte bei Neuerungen in der Organisation ist: „Wie können wir das regeln?“ Dabei wäre aber diese Frage zu stellen: „Wie können wir das vernünftig den Mitarbeitern kommunizieren und über die Zeit diese Kommunikation aufrechterhalten?“

Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und Arbeitseifer

Wer heute noch in der eigenen Organisation niedergeschriebene Anweisungen findet, die lediglich für Auditoren oder andere Dritte aufrechterhalten werden, sollte diese am besten sofort ins Archiv verschieben. Denn sie kosten nicht nur eine enorme Summe an Arbeitszeit und damit Geld in der Aufrechterhaltung, sondern behindern eine erfolgreiche Kommunikation. Statistiken zeigen, dass gerade einmal 5% dieser Aufschreibungen regelmäßig von den Mitarbeitern gelesen werden.

Um es noch einmal mit Luhmann zu sagen: Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und damit den Arbeitseifer der Mitarbeiter.

Meine Empfehlung läuft nicht auf irgendeine Art von „Feel Good Management“ hinaus. Solche Maßnahmen können im besten Fall nur ein Pflaster auf den Wunden schlecht geführter Mitarbeiter sein. Solche Maßnahmen sind weder nachhaltig noch ist deren Erfolg messbar.

[selectivetweet]Jetzt beginnen! Werden Sie zur zeitgemäßen und erfolgreichen Führungskraft. #Leadership[/selectivetweet]

Gute Führung muss sich am Ende des Tages an Umsatzzahlen und Rendite messen lassen. Machen Sie sich auf den Weg, eine zeitgemäße und erfolgreiche Führungskraft zu werden. Arbeiten Sie an Ihren kommunikativen Fähigkeiten und versuchen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, zu coachen und damit zu führen, um den Erfolg Ihres Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das wichtigste aber: Versuchen Sie nicht irgendeine Form der Rhetorik anzuwenden, damit sich alles besser anhört. Bleiben Sie authentisch und benennen Sie Probleme.

Machen Sie sich auf, der „neue Chef“ zu werden.

Was unterscheidet den Manager vom Leader? Die wichtigsten Merkmale des Konzepts „Leadership“

Manchmal lese ich mir zum Vergnügen Stellenausschreibungen durch. Als studierter Germanist sehe ich darin eine kleine Prosaform, die eigentlich fast schon eine Wissenschaft für sich ist. Die richtigen Menschen zu finden und dies entsprechend in Worte zu fassen, ist insbesondere dann nicht einfach, wenn Führungspositionen ausgeschrieben werden.

Ich finde es höchst interessant zu lesen, welche Anforderungen ausgeschrieben werden bzw. wie sich diese im Lauf der Jahre verändern. Immer öfter habe ich mich selbst gefragt, was meiner Ansicht nach die zentralen Fähigkeiten sind, die Menschen in Führungspositionen brauchen. Dabei wurde mir wurde immer klarer, dass Leadership und Management zwei sehr verschiedene Tätigkeiten sind, die auf einen ersten flüchtigen Blick vielleicht ähnlich erscheinen, sich bei genauerem Hinsehen aber sehr stark unterscheiden.

Zur Unterscheidung von Leadership und Management

Mir liegt fern zu behaupten, dass Leadership besser oder schlechter ist als Management. Vielmehr geht es mir darum, die Unterschiede klar zu benennen. Aus meiner Praxis als Berater weiß ich, dass es beispielsweise bei der strategische Planung oder im Bereich Projektleitung enorm hilft, die Dinge genau auf den Begriff zu bringen. Je klarer ich etwas in Worte fassen kann, desto leichter fällt es, den nächsten Schritt konkret in die Tat umzusetzen.

Zwischen Leadership und Management gibt es meiner Ansicht nach drei grundsätzliche Unterschiede:

  • Leadership zeichnet sich durch eine Vision und Charisma aus. Management definiert sich über Hierarchien.
  • Leadership bedeutet Wandel, Innovation und Expansion; Management bedeutet Erhalt bzw. Optimierung des gegenwärtigen Zustandes
  • Leadership baut auf Menschen, bzw. Follower; Management basiert auf einem System

Zu dieser grundsätzlichen Unterscheidung muss ich hinzufügen, dass ich beobachte, dass sich auch der Managementbereich in den letzten Jahren stark verändert. Auch hier werden soziale, emotionale und kulturelle Aspekte in der Praxis immer wichtiger.

[selectivetweet]Innovation lässt sich nicht managen. Wer Wandel und Erneuerung will, muss auf Leadership setzen.[/selectivetweet]

Die zwei Grundelemente von Leadership: Charisma und eine Vision

Leader zeichnen sich durch ihre Vision und Charisma aus. Dabei möchte ich Wert darauf legen, dass die Begriffe „Vision“ und „Charisma“ nicht als mythische Größen aufgefasst werden sollte, die nur wenige Personen quasi in die Wiege gelegt bekommen. Visionen sind Ideen, Strategien und Vorhaben, die entwickelt, weiterentwickelt und angepasst werden. Manchmal kann das sogar eine sehr trockene Angelegenheit sein, die viel Arbeit erfordert und nichts mit einer göttliche Eingabe oder genialen Inspiration zu tun hat.

Ähnliches gilt für das Charisma. Dieses wird vom Soziologen Max Weber als eine Form der Herrschaft definiert. In „Wirtschaft und Gesellschaft“ unterscheidet Weber das Charisma als politischer Herrschaftsform bereits von ihrem Ursprung in der Religion – Charisma wurde dort als ein göttliches Geschenk verstanden. Ich würde dem hinzufügen, dass Charisma eine Kulturtechnik ist, die erlernbar ist. Angesichts des Führungskräftemangels, von dem immer wieder gesprochen wird, ist das eine überaus gute Nachricht: Darum halte ich es für so entscheidend, dass Unternehmen sehr früh in Fähigkeiten ihrer Talente investieren.

Autorität im Management

Management baut im Vergleich dazu viel stärker auf Hierarchien und Befehlsstrukturen auf. Natürlich kann auch ein Manager sich charismatische Eigenschaften aneignen – unbedingt notwendig ist es für die Ausübung seines Berufes nicht, da manche Management-Aufgaben stark verwaltungstechnisch geprägt sind. Andererseits geht es um (Neu-)Organisation, Effizienzsteigerung oder den Aufbau von Teams und der Förderung von Talenten. Ein großer Teil der Autorität von Managern resultiert aus ihrer Position, also ihrer hierarchischen Stellung im Gefüge. Leadership hingegen ist keine Fähigkeit, die man besitzt, weil man eine neue Stelle angetreten hat.

Mitarbeiter vs. Follower

Der Ökonom und Begründer der modernen Managementlehre Peter Drucker sagte einmal zu dem Unterschied zwischen Management und Leadership: „You manage things, but you lead people“. Das ist zwar überspitzt ausgedrückt, aber zeigt ganz deutlich: Für Manager sind Mitarbeiter ein Teil derjenigen „Gegenstände“, die sie so optimal wie möglich managen. Die Menschen, die der Vision eines Leaders folgen, bezeichne ich als „Follower“. Diesen Begriff wähle ich hier ganz bewusst, da es mir zum einen nicht ausschließlich um diejenigen Menschen geht, die durch ein Arbeitsverhältnis gegenüber einer Führungsposition verpflichtet sind. Menschen wie Steve Jobs oder Mark Zuckerberg erreichen mit ihren Visionen Tausende ihrer Follower – in den beiden genannten Fällen sogar Millionen von Menschen.

Den Begriff des Followers finde ich insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung und von Social Media angebracht, denn auch das Konzept von Leadership muss sich den aktuellen Gegebenheiten anpassen und zum Digital Leadership wird.
[selectivetweet]Im Zeitalter von Digitalisierung muss sich Leadership zum “Digital Leadership” weiterentwickeln.[/selectivetweet]

Die Kunst des Leaderships

[url_preview orientation=“left“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/02/25/leadership-als-schluessel-zur-loesung-epochaler-herausforderungen/[/url_preview]

Eine der spannendsten Fragen, die mir immer wieder gestellt wird, ist: Wie genau wird man zu einem Leader? Die Antwort ist nicht ganz so einfach, denn es gibt kein Handbuch, das alle Regeln und Verhaltensweisen enthält, die Persönlichkeiten zu Leadern machen. Ich bin der Überzeugung, dass es so ein Handbuch auch nicht geben kann, weil das bedeuten würde, aus Leadership wiederum so etwas wie Management zu machen. Denn gute Manager halten sich an die Regeln für gutes Management. Leadership ist im Gegensatz dazu eine hoch-individuelle Sache, die jede für sich selbst erfahren, entwickeln und erlernen muss. Es ist ein lebenslanger Lern- und Entwicklungsprozess.

Wenn es schon keine Handbücher oder Lehrgänge geben kann, die einen zum Leader machen, so gibt es aber doch konkrete Übungen, die einen auf den Weg zum Leadership begleiten können. Ein konkretes Beispiel: Das Konzept von Leadership, das ich hier vertrete, grenzt sich wie gesagt von der Vorstellung ab, dass Macht über Befehle und Kontrolle ausgeht. Eine praktische Übungen, die sich daraus ableitet, lautet: Geben Sie Kontrolle ab. Das erfordert ein Umdenken von vertikalen Hierarchien zu horizontalen Beziehungen. Für diese Übung sind Werte wie Vertrauen und Mut, sich auf das Ungewisse einzulassen, notwendig. Genau diese Werte sind es, die aus Leadership zu etwas Machtvollem werden lassen. Denn wer über diesen Mut verfügt, der verkörpert die Offenheit für das Neue. Das bedeutet: Ein Leader bürgt mit seiner eigenen Persönlichkeit für den Wandel.

 

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Leadership als Schlüssel zur Lösung epochaler Herausforderungen

Alle Vertreter der Wirtschaft und der Politik stehen heute gleichermaßen vor epochalen Aufgaben. Einige davon sind Megatrends, die sowohl unsere gegenwärtige als auch die noch kommenden Generationen beschäftigen werden. Ich möchte nur die meiner Ansicht nach wichtigsten Zukunftsthemen nennen: Die Energiewende, die zwar formal „beschlossen“ ist, braucht noch viele zukunftsweisenden Konzepte, um die hoch gesteckten Ziele zu erreichen. Auch die Sicherung des Wohlstandes wird angesichts der immer wiederkehrenden Wirtschaftskrise noch lange auf der Tagesordnung sein.

Zwei weitere Megatrends der Zukunft sind die Urbanisierung und die stetige Zunahme an Mobilität. Schon heute lebt die Hälfte der Menschheit in Städten. Bis 2050, so eine Prognose der Vereinten Nationen, werden 70 Prozent der Menschen ihr Glück und ihre Zukunft in den Städten suchen. Gleichzeitig steigt bei diesen Menschen der Wunsch, mobil zu sein. Beide Trends zusammen scheinen sich jedoch auszuschließen – hier braucht es neue, wegweisende Konzepte. Und schließlich verändert die Digitalisierung all unsere Lebensbereiche in einer Weise, wie sie einmalig in der Menschheitsgeschichte ist. All diese Herausforderungen sind meiner Meinung nach nur unter einer Voraussetzung zu schaffen: Wir brauchen sowohl in der Politik wie auch in der Wirtschaft ein neues Verständnis von Leadership.

Die Verantwortung und Macht der Entscheidungsträger

[url_preview orientation=“left“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/01/06/motivation-und-leadership-10-tipps-fuer-bessere-teamarbeit/[/url_preview]

Diese zentralen Herausforderungen – Energiewende, Wohlstandssicherung, Urbanisierung, Mobilität und Digitalisierung – betreffen keine ferne Zukunft, sondern sind längst aktuell. Sie betreffen in ihren Auswirkungen die Gesellschaft(en) als Ganzes. Darum müssen sie sozio-ökonomisch begriffen werden und können nur von Wirtschaft und Politik gemeinsam gelöst werden. Dennoch kommt den Entscheidungsträgern eine besondere Macht und damit eine besondere Verantwortung zu. Führungskräfte können und müssen gestalterisch tätig werden, um mit den aktuellen Veränderungen umzugehen. Veränderungen wie die Urbanisierung müssen gezielt gesteuert werden, damit die Städte als funktionierendes System nicht kollabieren.

Die Digitalisierung als Teil der Lösung

Unter den genannten Zukunftsthemen sehe ich die Digitalisierung in einer Sonderrolle. Sie stellt nicht nur eine Herausforderung dar, sondern ist zugleich ein Teil der Lösung für viele Probleme. Wenn es etwa um die Energiewende geht, kann die digital vernetzte Stadt, die Smart City, dafür sorgen, dass weniger Energie verbraucht wird. Gesteigerte Mobilität in den Großstädten muss nicht zwangsläufig zum Verkehrschaos führen. Carsharing, Connecded Car und Geschäftsmodelle aus der Sharing Economy wie beispielsweise Uber zeigen Wege auf, wie Mobilität in Zukunft funktionieren kann. Ich bin darum überzeugt, dass ohne eine gesteigerte Sensibilität für das Thema Digitalisierung, kein Konzept von Leadership auskommen darf.

[selectivetweet]Digitalisierung spielt die Sonderrolle innerhalb der Trends, die unser Leben in Zukunft verändern.[/selectivetweet]

Die neuen Herausforderungen und Möglichkeiten von Leadership

Leadership im digitalen Zeitalter zeichnet sich also durch ein starkes Bewusstsein für die kommenden Veränderungen aus. Nur wer eine genaue Vorstellung davon hat, was „digitaler Wandel“ bedeutet, kann überzeugend die Konzepte verkörpern, die zur Lösung der eingangs von mir skizzierten, großen Veränderungen.[url_preview orientation=“right“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/01/20/leadership-im-zeitalter-digitaler-virtueller-netzwerke/[/url_preview]Auch Leadership selbst, wie ich es hier definieren möchte, hat etwas mit Wandel zu tun. Leadership ist nichts, was man mit einem neuen Posten oder einer neuen Position einfach „hat“. Ich denke vielmehr, dass Leadership selbst ein Prozess ist, bei dem eine Vision verkörpert, von der man immer mehr Menschen begeistert und sie mobilisiert, um ein Teil dieser Vision zu sein, an der man selbst arbeitet.

Im Zeitalter der Digitalisierung bedeutet das auch, die neuen Kommunikationsmedien zu nutzen, um dort seine Vision darzustellen. Die Social Media sind aber weit mehr als nur eine Plattform, auf der Ideen zur Schau gestellt werden können. Es sind soziale Netzwerke, die Leader aktiv dazu nutzen müssen, um sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen. Ich sehe in den Social Media und deren Abwandlungen wie dem Social Intranet ideale Werkzeuge: Sie helfen, Visionen zu vermitteln und aktiv in konkrete Handlungen zu übersetzen.

[selectivetweet]#Leadership im digitalen Zeitalter bedeutet Vermittlung einer Vision und Handeln in Verantwortung.[/selectivetweet]

Das große Ganze und der Einzelne: Vernetzung als Schlüsselelement

Vernetzung ist eines der Wesensmerkmale der digitalen Welt und erlaubt es die digitale mit der realen Welt in Beziehung miteinander zu bringen. Man denke nur zurück an die Ereignisse des sogenannten „Arabischen Frühlings“, die „disruptiven“ Geschäftsmodelle von Uber, Airbnb & co. oder den Bereich E-Commerce, bei dem Händler und Kunden vernetzt werden. All diese Beispiele zeigen wie digitale Vernetzung zur effektiven Vernetzung von Menschen (oder Dingen) in der realen Welt genutzt werden können.

Vernetzung muss meiner festen Überzeugung nach ein integraler Bestandteil des Denkens in der Politik und der Wirtschaft werden. Vernetzung in einer digitalen Welt ist ohnehin leichter als je zuvor, warum sollte man die Vorteile, die daraus entstehen also nicht nutzen!? Aus der Vernetzung können viele Vorteile resultieren:
Sie kann ein Schlüsselelement zur Verteilung von Ressourcen werden. Vernetzung bedeutet aber auch Mobilisierung und Mobilität. Die digitale Netze verbinden Menschen miteinander und lassen neue Gemeinschaften entstehen. Digitale Netzwerke können Straßen- und Schienennetze intelligent miteinander verknüpfen, so dass eine Art Mobilität 4.0 entsteht, wie es die Deutsche Bahn vorgestellt hat:

Das Konzept von Leadership in Abgrenzung zu “Führung” bzw. Management

Meine zentrale These ist: Besonders in Zeiten des Wandels und des Umbruchs, wie wir sie heute erleben, brauchen wir ein neues, erweitertes Konzept von Leadership. Nicht etwa weil Leadership „besser“ ist als Führung oder Management – im besten Fall gehen Leadership, Führung und Management Hand in Hand. Leadership erfüllt aber eine grundlegend andere Funktion als Führung oder Management. Ich möchte Leadership vor allem explizit davon abgrenzen, was unter dem Begriff Führung gefasst wird. Das englische Wort Leadership ist zwar auch mit „Führung“ zu übersetzen. Ich finde aber, dass es Sinn macht, beide Begriffe im Deutschen nebeneinander zu benutzen.

Leadership, wie ich es hier definiere, ist geprägt von einer Vision für die Zukunft. Leader verkörpern und arbeiten selbst aktiv und verantwortungsvoll an dieser Vision – Leadership selbst ist ein Prozess. Dadurch bringen Leader Menschen zusammen, die ihre Vision teilen. Im extremsten Fall treten Leader gegen den allgemeinen Trend für ihre Wahrheiten und ihre Überzeugungen ein. Ein so verstandenes Konzept von Leadership befähigt dazu, Menschen gerade in schwierigen Situationen zusammenzuschweißen, um gemeinsam, wenn nötig, in eine neue Richtung zu gehen. Genau diese Fähigkeiten brauchen wir angesichts der epochalen Aufgaben, vor denen wir stehen.

Prozessoptimierung als Aufgabe der Unternehmensführung

Die Prozessoptimierung hat eine steile Karriere hinter sich gebracht: von einem Teilbereich der Qualitätssicherung ist sie aufgestiegen zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmensführung. Ein, wie ich finde, bemerkenswerter und erklärungsbedürftiger Vorgang, der sich in den letzten Jahren vollzogen hat. Ich denke, dass es zwei zentrale Fragen sind, die hier zu stellen sind. Erstens: Was mach die Prozessoptimierung für die strategische Ebene interessant? Zweitens: Warum passierte die Aufwertung dieser Aufgabe gerade jetzt?

Die Digitalisierung zwingt zum Umdenken

Ich möchte mit der Beantwortung der zweiten Frage beginnen. Ich glaube, dass die Frage nach dem Zeitpunkt den entscheidenden Hinweis dafür liefert, warum Leader sich verstärkt für Prozessoptimierung interessieren. Wir erleben seit einigen Jahren die umfassende digitale Transformation der Wirtschaft. Vorteile und Veränderungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, verlaufen aller Erfahrung nach fast nie parallel zu den bisherigen Strukturen eines Unternehmens. Meine Überzeugung ist darum: Wir müssen zunächst verstehen, was die Digitalisierung ist und wie sie funktioniert. Dann wissen wir auch, was die Prozessoptimierung für ein Unternehmen leisten kann.

Das Wesen der Digitalisierung

[url_preview orientation=“left“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2016/01/20/leadership-im-zeitalter-digitaler-virtueller-netzwerke/[/url_preview]
Digitalisierung bedeutet vor allem Vernetzung – das bedeutet: Die Digitalisierung wird nicht von Einzelpersonen, einer Abteilung oder einem Bereich für sich alleine vollzogen. Vielmehr erfordert die Digitalisierung von allen Beteiligten die Bereitschaft, umzudenken und ein Bewusstsein jenseits der Grenzen von Abteilungen zu entwickeln. Nehmen wir zum Beispiel ein Unternehmen aus dem Bereich der Automobilzulieferung. Wenn es digital vernetzt ist, werden zum einen durch den Einsatz von Sensoren und Chips neue Informationen geschaffen. Zum anderen wird es für alle an der Produktion Beteiligten ermöglicht, schnell auf Informationen zuzugreifen. Alle Abteilungen vom Einkauf, über Produktion, den Vertrieb oder HR erhalten dadurch ein neues Wissen über Zusammenhänge, die ihre Entscheidungen beeinflussen und erleichtern.

Zur Verdeutlichung nehmen wir ein einfaches Ereignis im betrieblichen Ablauf: Die aufwändige Wartung einer wichtigen Produktionsmaschine steht an. Diese Information hat sowohl Auswirkungen auf die Einsatzpläne, die Vergabe von Aufträgen, verursacht Verzögerung bei Auslieferungen oder führt zu erhöhten Lagerbeständen von Materialien. Wenn diese Maschine mit vernetzt ist, kann sie automatisch und vor allem frühzeitig an alle anderen im Netzwerk die Information über die anstehende Wartung schicken. Über alle Abteilungsgrenzen hinweg kann diese Information bereits im voraus berücksichtigt werden. Das Beispiel zeigt deutlich: Digitalisierung ist ein “ganzheitlicher” Vorgang, die das gesamte Unternehmen betrifft. Der richtige Ansatzpunkt für Veränderungen in diesem Umfang ist nach meiner Erfahrung als Unternehmensberater eindeutig die Führungsebene, weil hier alle Fäden zusammenlaufen.

[selectivetweet]#Prozessoptimierung als strategische Aufgabe der #Führungsebene in digitalisierten Unternehmen.[/selectivetweet]

Prozessoptimierung ist heute eine umfassende Aufgabe

[url_preview orientation=“right“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2015/11/27/projektwirtschaft-im-jahr-2025-werden-wir-unser-geld-nicht-mehr-wie-heute-verdienen/[/url_preview]
Kommen wir zum zweiten zentralen Grund, warum Prozessoptimierung eine Aufgabe von Leadership und nicht mehr von Qualitätssicherungsabteilungen ist. Der Grund ist der hohe Grad an Spezialisierung der einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern, der sich in den letzten Jahren immer weiter verstärkt hat. Mit dieser Feststellung will ich nichts Negatives über diese Entwicklung sagen – die Spezialisierung ist schlicht eine Konsequenz aus den hohen Anforderung an Produkte und Dienstleistungen.

Einen Nachteil dieser Spezialisierungen sehe ich lediglich hinsichtlich der Prozessoptimierung. Es wird für jeden Einzelnen und für einzelne Abteilungen schwieriger, Prozesse zu optimieren, da sie nur einen sehr begrenzten Blickwinkel auf das Ganze haben und ihre Aufgabe zum Teil so hochspezialisiert ist, dass im Einzelnen Prozess kaum mehr ein Potenzial zur Optimierung steckt. Meine These lautet daher: Prozessoptimierung betrifft heute das Unternehmen als Ganzes und nicht mehr nur die Tätigkeit des Einzelnen.

Die 6 Top-Methoden der Prozessoptimierung

Auf dem “Markt der Methoden” zur Prozessoptimierung verfügen meiner Ansicht nach 6 besondere Aufmerksamkeit. Sie alle haben das Potenzial, Strukturen effektiv und nachhaltig zu verändern. Je nach Unternehmensgröße und konkreter Fragestellung kommen unterschiedliche Ansätze in Frage.

  1. Six-Sigma: Die Six-Sigma-Methode empfehle ich vor allem für bereits existierende Prozesse. Sie umfasst ein Zyklus mit fünf Schritten, der auf die einfache Formel “DMAIC” gebracht wird. Die Formel beschreibt die 6 Schritte des Zyklus: D=Definition des Problems, M=Messung der tatsächlichen Gegebenheiten, A=Analyse des Prozesses, I=Improvement, sprich: Lösung und Verbesserung des Prozesses, C=”Controll”, Kontrolle und Steuerung der gefundenen Lösung. Die Six-Sigma-Methode ist ein durchaus komplexer Vorgang, der mit einigem Zeit- und Personalaufwand verbunden ist. Er lohnt sich damit erst ab einem gewissen Projektvolumen. Die große Stärke dieser Methode: Sie erlaubt es, sehr genau Fehler zu erkennen und macht sie statistisch messbar.
  2. Kaizen: Der Begriff und die Methode kommen aus Japan und bedeuten übersetzt: Der Wandel (“Kai”) zum Besseren (“Zen”). Im Zentrum dieser Methode steht die Idee der Perfektionierung. Ein Produkt oder eine Dienstleistung soll so perfekt wie möglich werden. Dies wird durch die schrittweise Annäherung an den Idealzustand erreicht. Perfektionierung heißt permanente Veränderung, um diesen Zustand zu erreichen. Ich halte Kaizen für eine sehr gute Methode für Unternehmen, die im Grunde ein gutes Produkt haben, aber Gefahr laufen, zu sehr in Routinen steckenzubleiben. Kaizen ist stark auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter konzentriert, etwa deren Weiterbildung und deren Identifizierung mit dem eigenen Unternehmen. Das führt zu enorm hoher Motivation und damit einem hohen Grad an Perfektion. Der Fokus liegt zudem auf dem Prozess und nicht auf dem Ergebnis.
  3. Lean Management: Die Kernidee des Lean Management ist Verschlankung. Nach dem Motto “Viele Köche verderben den Brei” setzt die Methode auf die maximale Reduzierung, um den größtmöglichen Effizienzgrad zu erreichen. Diese Methode eignet sich meiner Erfahrung nach nicht gleichermaßen für jeden Wirtschaftszweig. Insbesondere hochkomplexe und wissensintensive Arbeiten lassen sich oft nur schwer verschlanken. Auch im Zentrum dieser Methode steht die Analyse aller einzelnen Prozesse. Um zu verschlanken ist es entscheidend, alle beteiligten Prozesse genau zu identifizieren und in Bezug zum Ganzen zu setzen. Der Schlüsselbegriff des Lean Management ist: Einfachheit. Je einfacher alle Prozesse durchgeführt werden, desto effektiver sind sie.
  4. Holokratie / Holacracy: Ist ein spannender, vergleichsweise junger Ansatz, der von dem Unternehmer Brian Robertson entwickelt und erstmals in seiner eigenen Softwarefirma umgesetzt wurde. Dieser Ansatz beruht auf einer vollständigen Neuorganisation der Hierarchien in Unternehmen. Entscheidungen sollen für jeden transparent ablaufen und alle Ebenen des Unternehmens sollen in Entscheidungen eingebunden werden. Es ist ein ziemlich radikaler Ansatz, der eine gewisse Portion Mut und Umdenken erfordert, aber dessen Ergebnisse ebenso enorm sind. Interessant ist Holacracy vor allem für Organisationen und Unternehmen, in denen Transparenz einen hohen Stellenwert einnimmt oder die Strukturen so undurchsichtig geworden sind, dass sie zu einem Problem werden. Auch wenn Rollenverteilung und Zuständigkeiten nicht klar sind, sorgt diese Organisationsform für Klarheit.
  5. “BPR” – Business-Process-Reengeneering: Diese Methode, die übersetzt Geschäftsprozessneugestaltung heißt, eignet sich für Unternehmen und Organisationen, die einen grundlegenden Neuanfang brauchen oder sich vollständig umstrukturieren wollen. Angesichts der digitalen Transformation kann es in einigen Fällen durchaus sinnvoll sein, das gesamte Geschäftsmodell neu aufzusetzen. Genau das ist das Ziel von BPR. Es werden nicht nach und nach einzelne Prozesse angeschaut, um diese zu optimieren, sondern ein Unternehmen als Ganzes steht auf dem Prüfstand.
  6. Balanced Scorecard: Eine meiner favorisierten Methoden zur Prozessoptimierung ist Balanced Scorecard (BSC). Es handelt sich meiner Ansicht nach um eine der effektivsten Methoden, um schnell zu konkreten Handlungsanweisungen zu kommen. Die Betrachtungsweise bei BSC ist ebenfalls ganzheitlich. Relevant ist sowohl die Perspektive der Mitarbeiter, der Kunden spielen eine Rolle, die einzelnen Prozesse, die Frage nach Innovationsfähigkeit und Entwicklungspotenzial, die finanziellen Rahmenbedingungen und der Abgleich von unternehmerischer Vision und Wirklichkeit. Auf dem Weg zur konkreten Umsetzung werden Kennzahlen definiert, um den Erfolg der Methoden messbar zu machen.

Auf dem Weg zur projektförmigen Wirtschaft

Wirtschaften 4.0 bedeutet meiner Auffassung nach, angesichts der Digitalisierung immer mehr “projektförmig” zu denken. Die Digitalisierung von allem – sprich: von unserem alltäglichen Leben, das durch das Internet der Dinge, oder der Wirtschaft durch die vernetzte Industrie 4.0 – macht es zwingend erforderlich, im verstärkten Maß flexibel zu sein. Mehr Flexibilität ist nötig, um sich beispielsweise dem durch die Digitalisierung immer schneller wandelnden Markt und den neuen Anforderungen stellen zu können. Jedes Unternehmen – ob mittelständisch geprägt oder ein Konzern mit mehreren tausend Mitarbeitern – kann flexibler werden, indem es seine Aufgaben projektförmig denkt.

[selectivetweet]Projektförmiges Denken als effektive Methode, um einzelne #Prozesse zu isolieren und zu verbessern[/selectivetweet]

Das projektförmige Denken fördert Optimierungsmöglichkeiten zutage und zwar, das ist mir besonders wichtig, bereichsübergreifend. Wenn ich Prozesse als Projekte begreife, zwingt das Analysieren der notwendigen Einzelschritte und der Frage: wo sind die Schnittstellen zu anderen Bereichen. Das Ganze im Blick zu haben ist eine der zentralen Herausforderungen der Prozessoptimierung. Das ist heute angesichts einer Situation, in der sich alle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereiche einer fundamentalem Wandel befinden, wichtiger denn je. Den Blick fürs Große und Ganze zu haben, halte ich deswegen für die Schlüsselqualifikation von Leadership und unternehmerischem Erfolg.

Leadership im digitalen Zeitalter. Wie verändern Social Media und virtuelle Netzwerke die Führungstätigkeit?

Wann haben Sie sich zum letzten Mal bei ihren Mitarbeitern bedankt? Oder wann haben Sie ihnen zuletzt Ihre Vision von der Zukunft erklärt und sie bestärkt, dass sie alle ein wichtiger Bestandteil Ihrer Vision sind? Anerkennung zu zeigen und Menschen Mut zu machen sind zentrale Aufgaben von Leadership. Leadership findet nicht im luftleeren Raum statt, sondern beruht auf einer intensiven Beziehung zwischen einem Leader und seinen Anhängern, auch „Follower” genannt – Dieses Vokabular, mit dem ich die Funktion von Leadership beschreibe, zeigt bereits, wie sehr die digitale Vernetzung unsere Vorstellung und Denken verändert hat.

Heute sind wir längst im Zeitalter der digitalen Vernetzung angekommen. Dank Social Media ist der Grad an Vernetzung von Menschen in einem unvorstellbaren Maßstab gestiegen. Das hat zwei Konsequenzen:

  1. Kommunikation war noch nie so einfach wie heute möglich und
  2. hat sich die Kommunikation dadurch so grundlegend verändert, dass diese neuen Kommunikationsweisen erlernt und angewandt werden müssen.

Insbesondere beim Thema Leadership halte ich das für eine unumgängliche Aufgabe. Denn für mich steht und fällt gutes Leadership mit der Art, wie eine Vision vermittelt wird. Das Hauptmedium von Leadership ist also Kommunikation. Leadership im digitalen Zeitalter muss darum die Social Media verstehen und nutzen, um erfolgreich zu sein.

[selectivetweet]#Leadership in Zeiten der #Digitalisierung von #SocialMedia und Netzwerke muss neu gedacht werden.[/selectivetweet]

Wie Social Media Leadership in Politik und Wirtschaft verändern

[url_preview orientation=“left“ newtab=“true“]https://helmutfuchs.net/2015/11/15/lob-und-kritik-finden-sie-ein-gleichgewicht/[/url_preview]Die Social Media haben in vielen Bereichen der Wirtschaft bereits massiv an Bedeutung gewonnen. Angefangen bei der Marktforschung und Produktentwicklung, die in Foren, Social-Media-Seiten und Communities die Kundenwünsche erforscht, über Social-Media-Marketing, Service und Kundenkontakt bis hin zu Human Resources und Mitarbeitergewinnung. Auch im Bereich Leadership ist das Thema zentral. Auch die Führungsebene in Wirtschaft und Politik kann den Stellenwert, den die Social Media in der Kommunikation einnehmen, nicht länger ignorieren.

Ich würde sogar einen Schritt weitergehen und behaupten, dass heute Social-Media-Strategien eine integraler Bestandteil von Leadership sind. Nur wenn Führungskräfte das Thema für sich entdecken, können sie in Zukunft die nachhaltige Umsetzung ihrer Visionen sicherstellen. Über die Social Media präsentieren und verkörpern Leader ihre Themen und Ideale. Sie halten Kontakt zu ihrem Team und können so motivieren und in Dialog treten.

Social Media und die digitale Vernetzung haben das Verhalten der Menschen verändert

Die Menschen haben ihr Medienverhalten und damit ihre Haltung gegenüber den Medien enorm verändert. Informationen sind heute viel schneller und überall, mobil und in Echtzeit, verfügbar. Kommunikation ist leichter als jemals zuvor. Das erleichtert das Pflegen von beruflichen und privaten Netzwerken. Die entscheidende Konsequenz aus diesen Entwicklungen lautet: Unternehmer, Manager und Politiker müssen ihr „digitales Verhalten” an diese veränderten Gewohnheiten anpassen.

Mitarbeiter, Kunden und Bürger erwarten gleichermaßen, dass Unternehmen und Organisationen sowie ihre Vertreter in den virtuellen Netzwerken präsent sind. Eine Forderung, die durchaus mit Schwierigkeiten verbunden ist, weil die Social Media ganz neue Anforderung an Kommunikation mit sich bringen. In der digitalen Welt ist ein authentisches und nachhaltiges Auftreten unabdingbar. Die virtuellen Netzwerke bilden nicht einfach statisch die realen Beziehungen ab – sie sind ein Medium, das davon lebt, miteinander in Kontakt zu treten. Genau das finde ich an ihnen so reizvoll und das eignet sie ganz hervorragend für die Aufgaben von Leadership.

[selectivetweet]#MobileDevices verändern das Verhalten von Menschen – und die Möglichkeiten von #Leadership.[/selectivetweet]

Leadership heiß Wahrnehmbarkeit in den virtuellen, globalen Netzwerken

Da virtuelle Netzwerke keine Grenzen kennen, sind es potenziell internationale Netzwerke. In ihnen steckt ein riesiges Potenzial, auf das kein Unternehmen mehr verzichten sollte. Allein aufgrund des steigenden Fachkräftemangels lohnt es sich, den Weg in die sozialen und professionellen Netzwerke zu gehen. Für die Leader bedeutet das, sich als Meinungsbildner stark zu positionieren, um wahrgenommen werden zu können. In Zukunft werden sich die Experten aussuchen, für wen sie arbeiten wollen – einer der Ansprüche der Generation Y ist es, sich viel stärker als früher mit den Visionen und Werten des Arbeitgebers zu identifizieren. Diese Identifikationsmöglichkeit zu bieten ist eine zentrale Aufgabe der Leader.

„Digital Leadership”

Eine Perspektive auf den durch die Digitalisierung und die virtuellen Netzwerke ausgelösten Wandel ist die: Da sich die Mentalität bei Kunden, Bürgern und Mitarbeitern fundamental gewandelt haben, ist auch eine Anpassung im Denken und Kommunizieren unabdingbar geworden. Eine vertretbare Haltung, deren Grundhaltung ich allerdings für viel zu konservativ halte. Wer erst einmal die Vorteile der digitalen Welt für das Thema Leadership erkannt hat, will meiner Ansicht nach ganz von selbst Vorreiter in diesem Bereich werden.

Die virtuellen, sozialen Netzwerke eignen sich so hervorragend für die Aufgaben von Leadership, dass ich hier von einer neuen Form des Leaderships sprechen möchte: dem „digital Leadership”. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass die Leader in den Netzwerken zu Meinungsführern werden. Sie stehen für ihre Ideen und Visionen. Sie begeistern andere für ihre Mission und bestärken sie darin, mitzuwirken. Dadurch gewinnen sie potenzielle Partner und zukünftige Mitarbeiter. Hier lassen Leader ihre Follower teilhaben und überzeugen Menschen, die selbst Meinungsbildner sind. Digital Leadership zeigt den Menschen hinter der Vision und damit das wichtigste Element, das die Vision Wirklichkeit werden lässt.