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Helmut Fuchs - Digitalisierung braucht Leadership

Digitalisierung braucht Leadership

Allgemein, Leadership,

Das Buch „Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.“ bietet Ihnen einen direkten Einblick in die aktuelle Diskussion und konkrete Aktivitäten von Unternehmern, Führungskräften und Entscheidern zur Nutzung von Digitalisierung und Leadership in Change-Prozessen. Es identifiziert Themen, Aufgaben, Chancen und Herausforderungen digitaler Transformation von Prozessen und Kulturen in Unternehmen, unserer Mobilität und Energieversorgung. Funktionierende Lösungen werden vorgestellt. Und es zeigt, wie Sie Trends und Entwicklungen frühzeitig wahrnehmen und nutzen können.

„Die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung setzt eine überzeugende Leadership voraus. Ohne kraftvolle Vision und überzeugende Ziele bei gleichzeitiger Vorbildfunktion kann der notwendige Change-Prozess nicht gelingen. Das wird in diesem Buch eindrucksvoll herausgearbeitet,“  sagt Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer, Professor für Marketing an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin und Autor des Bestsellers „Digitaler Darwinismus“.

Ein außergewöhnliches Netzwerk an Führungspersönlichkeiten und Expertisen aus den Bereichen Digitalisierung und Leadership, Change-Management, Strategieberatung, Digital Business Transformation, Industrie 4.0, Digital Human Ressource Management, Unternehmenskommunikation, Online-Handel und E-Commerce, Kreditwirtschaft, Automobilität, „Datenrecht“, Erneuerbare Energien und Energieeffizienz steht Ihnen offen!

„Mit der Digitalisierung stehen wir in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vor einer der wichtigsten Veränderungen unserer Zeit. Die Autoren überzeugen mit Ihren Beiträgen und motivieren den Leser zum aktiven Mitgestalten,“ erläutert Dipl.-Kfm. Marc S. Tenbieg, Geschäftsführender Vorstand, Deutscher Mittelstands-Bund e.V..

Ein außergewöhnliches Netzwerk an Expertisen aus den Bereichen #Digitalisierung und #Leadership

Das neue Buch „Digitalisierung braucht Leadership. Warum Digitale Welt, Mobilität und Energiewende mehr Wohlstand schaffen.“ von Elmar Niederhaus und Helmut Fuchs ist ab Oktober 2016 bei Books on Demand (BoD) erhältlich.

 

Über Elmar Niederhaus

Elmar Niederhaus ist Politologe mit dem Fachgebiet Politische Kommunikation. Er ist spezialisiert auf Analyse und Gestaltung von Machtbeziehungen in Politik und Wirtschaft. Sein Schwerpunkt ist Politische Kommunikation zur Digitalisierung der Industrie 4.0.

Über Helmut Fuchs

Helmut Fuchs ist Soziologe und Unternehmensberater. Zusätzlich ist Helmut Fuchs zertifizierter Projektmanager (PMP) ® und Certified SIX SIGMA Master Black Belt®. Herr Fuchs berät seit 1999 im Umfeld deutscher und internationaler Unternehmen zu den Themen Strategie-, Prozess- und Managementberatung. Dabei versteht er sich als eng verbundener Partner.

So funktioniert Mitarbeiterführung in einem digitalisierten Unternehmen

Allgemein, Leadership,

Wer kennt das nicht: Man steht am Morgen auf und weiß direkt, dass dieser Tag nicht in die Geschichte der Produktivität eingehen wird. Leistung – auch bei großen Künstlern oder Top-Managern – ist abhängig von der Tagesform. Motivation ist ein sehr subjektiver Zustand. Viele Aspekte im Leben eines jeden Menschen haben ihren Anteil daran, ob er motiviert ist und wie stark.

Zu einem wirtschaftlichen Faktor wird das Thema Motivation im unternehmerischen Kontext. Aus der Perspektive eines Unternehmers ist es nämlich wünschenswert, so viele Menschen mit guter Motivation um sich zu versammeln wie nur möglich. Da Motivationen aber aufgrund der individuellen Gegebenheiten schwanken können, ist es eine unternehmerische Aufgabe, sich um die Motivation der Mitarbeiter zu kümmern. Für mich hat Mitarbeiterführung heute zwei wesentliche Aspekte: Erstens die Frage „Wie motiviere ich meine Mitarbeiter?“ und zweitens die Frage „Welche Rolle spielt dabei die Digitalisierung?“.

Der Mitarbeiter als Individuum und als Team-Mitglied

Motivation ist etwas sehr Subjektives, sie lässt sich nicht einfach von außen „befehlen“. Niemand ist motiviert, nur weil er gesagt bekommt „Sei motiviert!“. Das bedeutet allerdings nicht, dass man Motivation nicht beeinflussen kann.

Ich bin überzeugt, dass bestimmte Rahmenbedingungen die Motivation fördern. Eine dieser Rahmenbedingungen lässt sich aus der Soziologie herleiten: Soziologischen Theorien zufolge ist der Mensch als ein Gemeinschaftswesen zu verstehen, das nicht isoliert für sich allein existiert.

Ebenso sollten die Mitarbeiter eines Unternehmens nicht als eine Ansammlung einzelner Individuen betrachtet werden, sondern als Team. Natürlich müssen Einzelgespräche geführt und die Bedürfnisse und Leistungen des Einzelnen anerkannt werden – das Bewusstsein der Zusammengehörigkeit halte ich aber für einen entscheidenden Faktor für unternehmerischen Erfolg. In einem Unternehmen sind individuelles und gemeinschaftliches Handeln nicht voneinander zu trennen. Ein Team entsteht durch gemeinsame Werte und Normen. Motivation entsteht wiederum aus dem Bewusstsein für diese Wertegemeinschaft, bei der nicht jeder für sich alleine kämpft.

Der Homo sociologicus ist ein #Teamplayer – Gemeinsame #Werte und Normen stärken die #Motivation.

Der Chef ist ein Teil des Teams

Eine wichtige Konsequenz aus dieser Einsicht ist, dass der Chef als ein Teil des Teams anzusehen ist. Ein Chef sollte sich nicht unbedingt als ein „Vorgesetzter“ oder dem Team übergeordneter Leader verstehen und sollte sich auch nicht so verhalten. Nur ein Chef, der sich als ein Teil des Ganzen begreift und die gleichen Werte und Normen teilt, dessen Wort wird etwas zählen.

Jemand, der seine eigene Position außerhalb eines Teams verortet, wird sich nicht auf die gleiche Art und Weise für seine Teamkollegen einsetzen. Motivation bedeutet in diesem Zusammenhang vor allem, Frustration und Ungleichheit zu vermeiden. Wenn in wirtschaftlich schwierigen Zeiten der Lohn der Mitarbeiter nicht steigt, der Chef jedoch eine Bonuszahlung erhält, darf es nicht verwundern, wenn die Motivation der Mitarbeiter auf der Strecke bleibt.

Mitarbeiterführung bedeutet Selbstführung

Führungskräfte sind Vorbilder. Damit sind sie selbst ein Teil der Rahmenbedingungen, die zur Motivation der Mitarbeiter beitragen. Ein motivierter Chef wird viel leichter motivierte Mitstreiter um sich versammeln können. Das Problem ist, dass sich auch die gegenteilige Haltung auf Mitarbeiter überträgt. Darum sollte es tunlichst vermieden werden auszustrahlen, dass man selbst nicht an den Erfolg glaubt. Wer hingegen selbstsicher und optimistisch ist, wird diese positive Haltung ausstrahlen und auf andere übertragen.

Es gibt eine ganze Reihe von Techniken zur Selbstoptimierung, die somit ein Teil der Mitarbeiterführung sind. Das fängt bei der alltäglichen Kommunikation an. Die richtige Wortwahl kann hier bereits den entscheidenden Unterschied machen. Anstatt von einem „Problem“ zu sprechen, kann ein „Thema“ relevant werden. Im Zeitalter der Digitalisierung gibt es noch viele weitere Tools und Möglichkeiten, die Führungskräfte zur Selbst- und Mitarbeiterführung nutzen können.

Die Rolle der Digitalisierung bei der Mitarbeiterführung

Die Digitalisierung gibt uns praktische Werkzeuge an die Hand, mit denen wir theoretische Einsichten ganz konkret umsetzen können. Wenn wir ein Unternehmen als Team verstehen, könnte man auch sagen, es bestehe aus einem Netzwerk von Menschen. Netzwerke sind durch Social Media heute ein allgegenwärtiger Bestandteil unseres Lebens geworden. Diesen Umstand sollten sich Unternehmer und Führungskräfte zunutze machen.

Die Einbindung von Social Media in den Arbeitsalltag kann den Zusammenhalt und das Bewusstsein eines Teams hervorbringen und stärken. Meetups können als Facebook-Event geplant und organisiert werden, Menschen können sich vernetzen, ihre Netzwerke erweitern und neue Geschäftskontakte knüpfen. Ich bin davon überzeugt, dass in Zukunft in Kombination mit VR-Geräten Meetings direkt über Facebook durchgeführt werden.

Soziale #Netzwerke bilden die Wirklichkeit nicht nur ab, sie sind wertvolle #Arbeitsinstrumente.

Der Chef als Networker

In einem digitalisierten Unternehmen hat auch die Feststellung „Der Chef ist ein Teil des Teams“ konkrete Folgen: Wenn sich eine Führungskraft als Bestandteil des Teams versteht, sollte sie mit gutem Beispiel vorangehen und selbst aktiv in den Netzwerken präsent sein. Genau das macht den Unterschied! Wer in Netzwerken greifbar ist, kann auch begreifbar werden. Er wird sowohl zum Ansprechpartner als auch zum Themengeber. Diese Strategie bringt gleich mehrere Vorteile mit sich. Die Wahrnehmung der eigenen Person verbessert sich. Und gleichsam als Nebeneffekt lässt sich kontinuierlich das eigene Netzwerk erweitern und neue Geschäftskontakte entstehen.

Selbstführung als Selbstdarstellung im Netz

Selbstdarstellung soll hier jedoch nicht mit Eitelkeit und falschen Attitüden verwechselt werden. Für mich bedeutet sie in diesem Zusammenhang die Präsentation der eigenen Themen und Inhalte und das aktive Teilnehmen an Diskursen. Dass es hierbei nicht allein um Eitelkeiten gehen kann, verbürgt die Tatsache, dass diese Aufgaben tatsächlich mit Arbeit und Anstrengungen verbunden sind.

Die Präsentation eigener Inhalte und Themen erfordert Selbstreflexion, Arbeit, Fachwissen, Erfahrung und den Anspruch, immer auf dem neuesten Stand zu sein. All das sind Aufgaben und Tätigkeiten, denen sich ein Teamleader ohnehin stellen muss. Die digitalen Tools und Netzwerke bieten also lediglich einen neuen Anlass, sich ihnen bewusst zu widmen. Darum halte ich es für absolut sinnvoll, diese Wege zu nutzen und als Teil einer Strategie zur Selbst- und Mitarbeiterführung zu begreifen.

Insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung sollte kein Unternehmen die Möglichkeiten zur Mitarbeiterführung und Selbstpräsentation mehr ungenutzt lassen. Die Menschen in der Gesellschaft leben längst in einer vernetzten Welt. Sie nutzen die digitalen Kanäle und sozialen Netzwerke zur Gestaltung ihres Alltags. Insbesondere aufgrund der Verbindung zum Thema Motivation, wie ich sie hier dargestellt habe, halte ich die Digitalisierung für einen zentralen Schlüssel zu erfolgreichen und motivierten Teams.

Sie möchte Ihr Team digitaler und motivierter machen?
Mein Team und ich beraten Sie gerne.

Entdecken Sie Ihre Kadenz – oder der nicht vorhandene Rhythmus des Alltäglichen

Allgemein, Prozessoptimierung,

Als Kadenz bezeichnen Musiker die tonale bzw. harmonische Schlusswirkung einer Tonfolge. Wenn es Ihnen schwer fällt, Routinen zu akzeptieren und ihnen zu folgen, sollten Sie vielleicht aufhören, Routinen als eine Reihe von strengen Regeln zu verstehen. Sie sollten außerdem darüber nachdenken, die Steigerung der eigenen Produktivität als einen Prozess des Findens zu verstehen. Kultivieren Sie Ihren einzigartigen und kreativen Rhythmus – Ihre Kadenz.

Wenn dieser Ansatz ansprechend für Sie klingt: Hier sind einige Ideen aus meiner Beratungspraxis und Arbeit mit erfolgreichen Managern, die Ihre Kadenz gefunden haben.

Monatliche Kadenz – oder das Erreichen von Meilensteinen

Sie können in der Regel in einem Monat mehr schaffen, wenn Sie weniger planen. Die meisten Menschen haben einen natürlichen Rhythmus, mit dem sie ein großes Projekt planen oder einen persönlichen Meilenstein innerhalb eines Monats erreichen können.

Die großen Ziele und Meilensteine sind nicht die einzigen Aufgaben, die Sie in einem bestimmten Monat zu tun haben, aber diese XXL-Aufgaben, wie z.B. die Entscheidung eine Wohnung zu kaufen, eine neue Software einzuführen, eine Hochzeit zu organisieren, werden Sie niemals – auch nicht mit einem guten Plan – alle umsetzen. Sie werden wahrscheinlich am Ende des Monats in allen drei Projekten nur wenige Fortschritte erzielen.

Wenn Sie sich eines dieser Ziele speziell für den Monat vornehmen, gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie es erreichen oder ganz nah ans Ziel herankommen. Fokussieren Sie ein monatliches Projekt, und Sie werden viel zufriedener sein und erfolgreich dazu.

Respektieren Sie Ihre persönliche Kadenz und die Energie, die Sie investieren können. Natürlich gibt es Ausnahmen, aber in der Regel sind ein bis zwei große Vorhaben pro Monat das maximal Erreichbare, sonst werden Sie aus Ihrem Rhythmus geworfen, ohne den die meisten Menschen nicht mehr leistungsfähig sind. Bedenken Sie auch, sich in Bezug auf andere Ereignisse Zeit zu nehmen, die Sie so oder so wahrnehmen müssen.

Ein zusätzlicher Nutzen: Ihren Planungsaufwand verringern Sie damit auf ein Minimum.

Wöchentliche Kadenz – oder die regelmäßige Herausforderung meistern

Projekte, Besprechungen und Verpflichtungen können von Woche zu Woche variieren, aber sie sind hilfreich, um ein allgemeines Gefühl des wöchentlichen Rhythmus zu haben. Es ist ein Format, das Sie bei Bedarf für jedes Projekt erstellen und ändern können – in diesem Fall Ihre Woche.

Nach vielen Jahren Beobachtungen in der Praxis habe ich einen guten wöchentlichen Rhythmus gefunden:

Montagmorgen: Hochfahren!

Blockieren Sie die ersten paar Stunden in der Woche für die wöchentliche Planung und Verarbeitung nach dem Wochenende (Tür zu). Der Zeitplan sieht am Mittwochnachmittag die Phase für die monatliche Kadenz vor. Kleinere Aufgaben im Laufe der Woche abarbeiten, aber das XXL-Projekt muss man konzentrieren und am besten einen ganzen Nachmittag – frei von Sitzungen – verfolgen.

So kann man z.B. in ein Café gehen, um qualitative Arbeit ununterbrochen zu leisten. Damit wird Ihre XXL-Initiative nach vorne gebracht und vom Tagesgeschäft entkoppelt. Es fühlt sich an wie eine netter kleiner Kurzurlaub vom hektischen Tagesgeschäft.

Freitagnachmittag: Herunterfahren!

Blockieren sie ca. drei Stunden, um alles einzupacken und Arbeiten zu erledigen, die länger gedauert haben als erwartet, oder um nicht dringend administrative Aufgaben zu erledigen, die Spaß machen, bevor das Wochenende beginnt. Mindestens einen Abend in der Woche sollte man sich für persönliche To-dos blocken.

Man kann natürlich seine Aufgaben anpassen und ändern, all dies ist manchmal notwendig. Aber dieser Rhythmus ist derjenige, der zu einer äußerst befriedigenden Woche führt.

Tägliche Kadenz – oder das Mikromanagement im Griff haben

Es gibt keine richtige Formel für einen perfekten Tag. Manche Leute sagen, niemals E-Mails am Morgen überprüfen; andere das genaue Gegenteil. Der Trick ist, ehrlich zu sein mit sich selbst, um das Beste aus Ihren 24 Stunden zu machen.

Ich empfehle in der ersten Stunde am Arbeitsplatz den Tag zu planen, E-Mails zu beantworten, und kleine Aufgaben abzuschließen. Dann kann man tiefer in die Arbeit abtauchen. Kundenanrufe in der zweiten Stunde am Stück absolvieren. Wenn möglich, nicht mehr als vier Stunden Meetings am Tag. Nach dem Mittagessen kann man auf mögliche Notfälle reagieren. Und ja: Man muss nur in den seltensten Fällen wirklich sofort reagieren. Die letzten 30 Minuten des Tages halten Sie sich frei für einen Tagesrückblick und die Vorbereitung des folgenden Tages.

Finden Sie Ihren Rhythmus für den Tag und laufen Sie nicht herum wie ein Feuerwehrmann. Von einer Führungskraft verlangt man reflektiertes und überlegst Handeln, dafür benötigt man Freiräume.

#Prozessoptimierung als Aufgabe der Unternehmensführung

Finden Sie Ihre Kadenz – oder den eigenen Rhythmus finden

Schließlich ist es wichtig zu wissen, welche Muster Ihnen helfen. Ehrlich zu sich selbst zu sein und sich den Freiraum zu nehmen, wenn Sie ihn brauchen. Ständig seinem Rhythmus hinterherzurennen macht unzufrieden und unproduktiv.

Ein weiterer Tipp: Den Tag nach dem Urlaub blockieren Sie damit, Themen aufarbeiten zu können und sich einen Plan für die nächste Zeit zu machen. Das gibt Ihnen die Flexibilität, die Sie benötigen und Sie bekommen den Kopf frei, um zurück in den Arbeitsalltag zu finden.

Bedenken Sie außerdem, mindestens einen halben Tag nach einer größeren Konferenz oder einer größeren Veranstaltung zu blockieren, um lose Enden zu verfolgen und Ihre Notizen und Unterlagen zu sichten. Dies gibt Ihnen die Möglichkeit, den Wert der Veranstaltung zu extrahieren.

Zusammenfassung

  1. Nur ein großes Ziel pro Monat verfolgen
  2. Montags hochfahren, Zeit nach großen Sitzungen für die Aufbereitung blockieren, freitags runterfahren
  3. Morgens den Tag planen, dann Kunden anrufen, 4 Stunden Meetings am Tag, mittags Troubleshooting, abends mit angenehmen Aufgaben runterfahren
  4. Den Tag nach dem Urlaub blockieren

Dem eigenen Rhythmus auf einer monatlichen, wöchentlichen und täglichen Basis zu folgen, wird Ihnen zu Flexibilität und Zeit, die Sie für Ihre Arbeit brauchen, verhelfen. Es wird eine Harmonie entstehen. Es ist jetzt Zeit, Ihre Kadenz zu entdecken.

Auch Sie wollen Prozesse optimieren? Mein Team und ich beraten Sie gerne. Erfahren Sie jetzt mehr.

Der (gar nicht so) neue Chef

Allgemein, Leadership,

„Ein Vorgesetzter kann wegen seines formalen Status nicht vermeiden, eine Schlüsselfigur in diesem System (Organisation) zu sein. Die Frage ist nur, ob er ohne sein Wissen und Willen benutzt wird, oder ob ER das System beherrscht. […], kurz Möglichkeiten generalisierter Systemkontrolle eröffnet, die einem rein formal handelnden Vorgesetzten nicht beschieden sind.“

– Niklas Luhmann, der neue Chef

Diese Gedanken sind nicht neu und stammen aus den 1960er Jahren – wir Soziologen waren eben schon immer unserer Zeit voraus. Die Erkenntnisse Luhmanns sind dennoch zeitgemäßer denn je. Ich möchte, vielleicht in etwas praktischeren Worten, diese Gedanken zusammenfassen und um meine alltäglichen Beobachtungen erweitern.

Ja, es gibt sie auch im Jahre 2016: die hauptsächlich formal agierenden Vorgesetzten. In Beratungssituationen erlebe ich immer wieder, wie Vorgesetzte durch einen ausgeprägten Formalismus versuchen, die Organisationen oder Abteilungen zu führen – Organisationsgröße und -zweck lassen hier keine erlebbaren Unterschiede erkennen. Auch die Tatsache, dass die Verantwortlichen versuchen, so das beste Ergebnis für ihre Organisation zu erzielen, lässt sich in der Empirie beobachten.

Gründe für klare, formale Strukturen

Ich möchte darauf hinweisen, dass hier ausdrücklich nicht die formal notwendigen Rahmenbedingungen einer jeden Organisation wie Anstellungsverträge und viele andere formaljuristische Notwendigkeiten gemeint sind. Mir geht es ausdrücklich um das tägliche und damit operative in Organisationen. Es gibt spezielle Organisationsformen, die ohne einen ausgeprägten Formalismus nur schwierig existieren könnten. Beispiel Bundeswehr: Wenn hier die Rahmenbedingungen des Miteinanders nicht klaren, formalen Strukturen folgen würden (Kommandokette), wären Entscheidungen in Extremsituationen nicht sofort umsetzbar. Leider sind in der Alltagsrehtorik vieler Organisationen militante Begriffe tief verwurzelt. So spricht man zum Beispiel von „war rooms“, Divisionen und Kollateralschäden, meint aber Konferenzräume für Projektgruppen, Unternehmensbereiche und Verluste bei monetär risikoreichen Entscheidungen.

Mitarbeiter müssen über viel größere, eigene Handlungsspielräume verfügen

95% aller Organisationen funktionieren aber nicht nach diesen Prinzipien, weil sie ein operatives Tagesgeschäft haben, in dem die Extremsituation nicht der Alltag ist. Mitarbeiter müssen über einen viel größeren, eigenen Handlungsspielraum verfügen, um flexibel auf Kundenwünsche und neue Marktsituationen reagieren zu können.

An vielen Stellen sind Leadership-Prinzipien heute erfolgreicher als klassische Management-Methoden. Leadership bedeutet im Gegensatz zu formalem Management eben nicht das Exekutieren von vorgeschriebenen Regeln, sondern das Leiten und Führen eines Teams, zum Erfolg der gesamten Organisation. Die hierzu notwendigen Mittel sind eben nicht Formblätter, Arbeitsanweisungen oder irgendwelche anderen Formen der schriftlichen Darlegung der Arbeit. 90% der notwendigen Fähigkeiten kann man mit einem Wort beschreiben: Kommunikation.

#Leadership-Prinzipien sind erfolgreicher als klassische #Management-Methoden.

Eine Organisation besteht aus Handlungen. Kein Mensch kann aber handeln, ohne selber dabei zu sein. Ergo: Selbst das Erbringen einer technischen Dienstleistung oder die Einführung eines EDV-Systems hat zur Folge, dass Menschen (erfolgreich) handeln müssen.

In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder kommunikationsschwache Führungskräfte, welche die Quantität oder vielmehr die in der Praxis beobachtbare Qualität von Kommunikation unterschätzen. Die erste Frage formaler Führungskräfte bei Neuerungen in der Organisation ist: „Wie können wir das regeln?“ Dabei wäre aber diese Frage zu stellen: „Wie können wir das vernünftig den Mitarbeitern kommunizieren und über die Zeit diese Kommunikation aufrechterhalten?“

Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und Arbeitseifer

Wer heute noch in der eigenen Organisation niedergeschriebene Anweisungen findet, die lediglich für Auditoren oder andere Dritte aufrechterhalten werden, sollte diese am besten sofort ins Archiv verschieben. Denn sie kosten nicht nur eine enorme Summe an Arbeitszeit und damit Geld in der Aufrechterhaltung, sondern behindern eine erfolgreiche Kommunikation. Statistiken zeigen, dass gerade einmal 5% dieser Aufschreibungen regelmäßig von den Mitarbeitern gelesen werden.

Um es noch einmal mit Luhmann zu sagen: Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und damit den Arbeitseifer der Mitarbeiter.

Meine Empfehlung läuft nicht auf irgendeine Art von „Feel Good Management“ hinaus. Solche Maßnahmen können im besten Fall nur ein Pflaster auf den Wunden schlecht geführter Mitarbeiter sein. Solche Maßnahmen sind weder nachhaltig noch ist deren Erfolg messbar.

Jetzt beginnen! Werden Sie zur zeitgemäßen und erfolgreichen Führungskraft. #Leadership

Gute Führung muss sich am Ende des Tages an Umsatzzahlen und Rendite messen lassen. Machen Sie sich auf den Weg, eine zeitgemäße und erfolgreiche Führungskraft zu werden. Arbeiten Sie an Ihren kommunikativen Fähigkeiten und versuchen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, zu coachen und damit zu führen, um den Erfolg Ihres Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das wichtigste aber: Versuchen Sie nicht irgendeine Form der Rhetorik anzuwenden, damit sich alles besser anhört. Bleiben Sie authentisch und benennen Sie Probleme.

Machen Sie sich auf, der „neue Chef“ zu werden.

Was unterscheidet den Manager vom Leader? Die wichtigsten Merkmale des Konzepts „Leadership“

Allgemein, Leadership,

Manchmal lese ich mir zum Vergnügen Stellenausschreibungen durch. Als studierter Germanist sehe ich darin eine kleine Prosaform, die eigentlich fast schon eine Wissenschaft für sich ist. Die richtigen Menschen zu finden und dies entsprechend in Worte zu fassen, ist insbesondere dann nicht einfach, wenn Führungspositionen ausgeschrieben werden.

Ich finde es höchst interessant zu lesen, welche Anforderungen ausgeschrieben werden bzw. wie sich diese im Lauf der Jahre verändern. Immer öfter habe ich mich selbst gefragt, was meiner Ansicht nach die zentralen Fähigkeiten sind, die Menschen in Führungspositionen brauchen. Dabei wurde mir wurde immer klarer, dass Leadership und Management zwei sehr verschiedene Tätigkeiten sind, die auf einen ersten flüchtigen Blick vielleicht ähnlich erscheinen, sich bei genauerem Hinsehen aber sehr stark unterscheiden.

Zur Unterscheidung von Leadership und Management

Mir liegt fern zu behaupten, dass Leadership besser oder schlechter ist als Management. Vielmehr geht es mir darum, die Unterschiede klar zu benennen. Aus meiner Praxis als Berater weiß ich, dass es beispielsweise bei der strategische Planung oder im Bereich Projektleitung enorm hilft, die Dinge genau auf den Begriff zu bringen. Je klarer ich etwas in Worte fassen kann, desto leichter fällt es, den nächsten Schritt konkret in die Tat umzusetzen.

Zwischen Leadership und Management gibt es meiner Ansicht nach drei grundsätzliche Unterschiede:

  • Leadership zeichnet sich durch eine Vision und Charisma aus. Management definiert sich über Hierarchien.
  • Leadership bedeutet Wandel, Innovation und Expansion; Management bedeutet Erhalt bzw. Optimierung des gegenwärtigen Zustandes
  • Leadership baut auf Menschen, bzw. Follower; Management basiert auf einem System

Zu dieser grundsätzlichen Unterscheidung muss ich hinzufügen, dass ich beobachte, dass sich auch der Managementbereich in den letzten Jahren stark verändert. Auch hier werden soziale, emotionale und kulturelle Aspekte in der Praxis immer wichtiger.

Innovation lässt sich nicht managen. Wer Wandel und Erneuerung will, muss auf Leadership setzen.

Die zwei Grundelemente von Leadership: Charisma und eine Vision

Leader zeichnen sich durch ihre Vision und Charisma aus. Dabei möchte ich Wert darauf legen, dass die Begriffe „Vision“ und „Charisma“ nicht als mythische Größen aufgefasst werden sollte, die nur wenige Personen quasi in die Wiege gelegt bekommen. Visionen sind Ideen, Strategien und Vorhaben, die entwickelt, weiterentwickelt und angepasst werden. Manchmal kann das sogar eine sehr trockene Angelegenheit sein, die viel Arbeit erfordert und nichts mit einer göttliche Eingabe oder genialen Inspiration zu tun hat.

Ähnliches gilt für das Charisma. Dieses wird vom Soziologen Max Weber als eine Form der Herrschaft definiert. In „Wirtschaft und Gesellschaft“ unterscheidet Weber das Charisma als politischer Herrschaftsform bereits von ihrem Ursprung in der Religion – Charisma wurde dort als ein göttliches Geschenk verstanden. Ich würde dem hinzufügen, dass Charisma eine Kulturtechnik ist, die erlernbar ist. Angesichts des Führungskräftemangels, von dem immer wieder gesprochen wird, ist das eine überaus gute Nachricht: Darum halte ich es für so entscheidend, dass Unternehmen sehr früh in Fähigkeiten ihrer Talente investieren.

Autorität im Management

Management baut im Vergleich dazu viel stärker auf Hierarchien und Befehlsstrukturen auf. Natürlich kann auch ein Manager sich charismatische Eigenschaften aneignen – unbedingt notwendig ist es für die Ausübung seines Berufes nicht, da manche Management-Aufgaben stark verwaltungstechnisch geprägt sind. Andererseits geht es um (Neu-)Organisation, Effizienzsteigerung oder den Aufbau von Teams und der Förderung von Talenten. Ein großer Teil der Autorität von Managern resultiert aus ihrer Position, also ihrer hierarchischen Stellung im Gefüge. Leadership hingegen ist keine Fähigkeit, die man besitzt, weil man eine neue Stelle angetreten hat.

Mitarbeiter vs. Follower

Der Ökonom und Begründer der modernen Managementlehre Peter Drucker sagte einmal zu dem Unterschied zwischen Management und Leadership: „You manage things, but you lead people“. Das ist zwar überspitzt ausgedrückt, aber zeigt ganz deutlich: Für Manager sind Mitarbeiter ein Teil derjenigen „Gegenstände“, die sie so optimal wie möglich managen. Die Menschen, die der Vision eines Leaders folgen, bezeichne ich als „Follower“. Diesen Begriff wähle ich hier ganz bewusst, da es mir zum einen nicht ausschließlich um diejenigen Menschen geht, die durch ein Arbeitsverhältnis gegenüber einer Führungsposition verpflichtet sind. Menschen wie Steve Jobs oder Mark Zuckerberg erreichen mit ihren Visionen Tausende ihrer Follower – in den beiden genannten Fällen sogar Millionen von Menschen.

Den Begriff des Followers finde ich insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung und von Social Media angebracht, denn auch das Konzept von Leadership muss sich den aktuellen Gegebenheiten anpassen und zum Digital Leadership wird.

Im Zeitalter von Digitalisierung muss sich Leadership zum “Digital Leadership” weiterentwickeln.

Die Kunst des Leaderships

Eine der spannendsten Fragen, die mir immer wieder gestellt wird, ist: Wie genau wird man zu einem Leader? Die Antwort ist nicht ganz so einfach, denn es gibt kein Handbuch, das alle Regeln und Verhaltensweisen enthält, die Persönlichkeiten zu Leadern machen. Ich bin der Überzeugung, dass es so ein Handbuch auch nicht geben kann, weil das bedeuten würde, aus Leadership wiederum so etwas wie Management zu machen. Denn gute Manager halten sich an die Regeln für gutes Management. Leadership ist im Gegensatz dazu eine hoch-individuelle Sache, die jede für sich selbst erfahren, entwickeln und erlernen muss. Es ist ein lebenslanger Lern- und Entwicklungsprozess.

Wenn es schon keine Handbücher oder Lehrgänge geben kann, die einen zum Leader machen, so gibt es aber doch konkrete Übungen, die einen auf den Weg zum Leadership begleiten können. Ein konkretes Beispiel: Das Konzept von Leadership, das ich hier vertrete, grenzt sich wie gesagt von der Vorstellung ab, dass Macht über Befehle und Kontrolle ausgeht. Eine praktische Übungen, die sich daraus ableitet, lautet: Geben Sie Kontrolle ab. Das erfordert ein Umdenken von vertikalen Hierarchien zu horizontalen Beziehungen. Für diese Übung sind Werte wie Vertrauen und Mut, sich auf das Ungewisse einzulassen, notwendig. Genau diese Werte sind es, die aus Leadership zu etwas Machtvollem werden lassen. Denn wer über diesen Mut verfügt, der verkörpert die Offenheit für das Neue. Das bedeutet: Ein Leader bürgt mit seiner eigenen Persönlichkeit für den Wandel.

Möchten Sie mehr über Leadership erfahren?

Leadership als Schlüssel zur Lösung epochaler Herausforderungen

Allgemein, Leadership,

Alle Vertreter der Wirtschaft und der Politik stehen heute gleichermaßen vor epochalen Aufgaben. Einige davon sind Megatrends, die sowohl unsere gegenwärtige als auch die noch kommenden Generationen beschäftigen werden. Ich möchte nur die meiner Ansicht nach wichtigsten Zukunftsthemen nennen: Die Energiewende, die zwar formal „beschlossen“ ist, braucht noch viele zukunftsweisenden Konzepte, um die hoch gesteckten Ziele zu erreichen. Auch die Sicherung des Wohlstandes wird angesichts der immer wiederkehrenden Wirtschaftskrise noch lange auf der Tagesordnung sein.

Zwei weitere Megatrends der Zukunft sind die Urbanisierung und die stetige Zunahme an Mobilität. Schon heute lebt die Hälfte der Menschheit in Städten. Bis 2050, so eine Prognose der Vereinten Nationen, werden 70 Prozent der Menschen ihr Glück und ihre Zukunft in den Städten suchen. Gleichzeitig steigt bei diesen Menschen der Wunsch, mobil zu sein. Beide Trends zusammen scheinen sich jedoch auszuschließen – hier braucht es neue, wegweisende Konzepte. Und schließlich verändert die Digitalisierung all unsere Lebensbereiche in einer Weise, wie sie einmalig in der Menschheitsgeschichte ist. All diese Herausforderungen sind meiner Meinung nach nur unter einer Voraussetzung zu schaffen: Wir brauchen sowohl in der Politik wie auch in der Wirtschaft ein neues Verständnis von Leadership.

Die Verantwortung und Macht der Entscheidungsträger

Diese zentralen Herausforderungen – Energiewende, Wohlstandssicherung, Urbanisierung, Mobilität und Digitalisierung – betreffen keine ferne Zukunft, sondern sind längst aktuell. Sie betreffen in ihren Auswirkungen die Gesellschaft(en) als Ganzes. Darum müssen sie sozio-ökonomisch begriffen werden und können nur von Wirtschaft und Politik gemeinsam gelöst werden. Dennoch kommt den Entscheidungsträgern eine besondere Macht und damit eine besondere Verantwortung zu. Führungskräfte können und müssen gestalterisch tätig werden, um mit den aktuellen Veränderungen umzugehen. Veränderungen wie die Urbanisierung müssen gezielt gesteuert werden, damit die Städte als funktionierendes System nicht kollabieren.

Die Digitalisierung als Teil der Lösung

Unter den genannten Zukunftsthemen sehe ich die Digitalisierung in einer Sonderrolle. Sie stellt nicht nur eine Herausforderung dar, sondern ist zugleich ein Teil der Lösung für viele Probleme. Wenn es etwa um die Energiewende geht, kann die digital vernetzte Stadt, die Smart City, dafür sorgen, dass weniger Energie verbraucht wird. Gesteigerte Mobilität in den Großstädten muss nicht zwangsläufig zum Verkehrschaos führen. Carsharing, Connecded Car und Geschäftsmodelle aus der Sharing Economy wie beispielsweise Uber zeigen Wege auf, wie Mobilität in Zukunft funktionieren kann. Ich bin darum überzeugt, dass ohne eine gesteigerte Sensibilität für das Thema Digitalisierung, kein Konzept von Leadership auskommen darf.

Digitalisierung spielt die Sonderrolle innerhalb der Trends, die unser Leben in Zukunft verändern.

Die neuen Herausforderungen und Möglichkeiten von Leadership

Leadership im digitalen Zeitalter zeichnet sich also durch ein starkes Bewusstsein für die kommenden Veränderungen aus. Nur wer eine genaue Vorstellung davon hat, was „digitaler Wandel“ bedeutet, kann überzeugend die Konzepte verkörpern, die zur Lösung der eingangs von mir skizzierten, großen Veränderungen. Auch Leadership selbst, wie ich es hier definieren möchte, hat etwas mit Wandel zu tun. Leadership ist nichts, was man mit einem neuen Posten oder einer neuen Position einfach „hat“. Ich denke vielmehr, dass Leadership selbst ein Prozess ist, bei dem eine Vision verkörpert, von der man immer mehr Menschen begeistert und sie mobilisiert, um ein Teil dieser Vision zu sein, an der man selbst arbeitet.

Im Zeitalter der Digitalisierung bedeutet das auch, die neuen Kommunikationsmedien zu nutzen, um dort seine Vision darzustellen. Die Social Media sind aber weit mehr als nur eine Plattform, auf der Ideen zur Schau gestellt werden können. Es sind soziale Netzwerke, die Leader aktiv dazu nutzen müssen, um sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen. Ich sehe in den Social Media und deren Abwandlungen wie dem Social Intranet ideale Werkzeuge: Sie helfen, Visionen zu vermitteln und aktiv in konkrete Handlungen zu übersetzen.

#Leadership im digitalen Zeitalter bedeutet Vermittlung einer Vision und Handeln in Verantwortung.

Das große Ganze und der Einzelne: Vernetzung als Schlüsselelement

Vernetzung ist eines der Wesensmerkmale der digitalen Welt und erlaubt es die digitale mit der realen Welt in Beziehung miteinander zu bringen. Man denke nur zurück an die Ereignisse des sogenannten „Arabischen Frühlings“, die „disruptiven“ Geschäftsmodelle von Uber, Airbnb & co. oder den Bereich E-Commerce, bei dem Händler und Kunden vernetzt werden. All diese Beispiele zeigen wie digitale Vernetzung zur effektiven Vernetzung von Menschen (oder Dingen) in der realen Welt genutzt werden können.

Vernetzung muss meiner festen Überzeugung nach ein integraler Bestandteil des Denkens in der Politik und der Wirtschaft werden. Vernetzung in einer digitalen Welt ist ohnehin leichter als je zuvor, warum sollte man die Vorteile, die daraus entstehen also nicht nutzen!? Aus der Vernetzung können viele Vorteile resultieren:
Sie kann ein Schlüsselelement zur Verteilung von Ressourcen werden. Vernetzung bedeutet aber auch Mobilisierung und Mobilität. Die digitale Netze verbinden Menschen miteinander und lassen neue Gemeinschaften entstehen. Digitale Netzwerke können Straßen- und Schienennetze intelligent miteinander verknüpfen, so dass eine Art Mobilität 4.0 entsteht, wie es die Deutsche Bahn vorgestellt hat:

Das Konzept von Leadership in Abgrenzung zu “Führung” bzw. Management

Meine zentrale These ist: Besonders in Zeiten des Wandels und des Umbruchs, wie wir sie heute erleben, brauchen wir ein neues, erweitertes Konzept von Leadership. Nicht etwa weil Leadership „besser“ ist als Führung oder Management – im besten Fall gehen Leadership, Führung und Management Hand in Hand. Leadership erfüllt aber eine grundlegend andere Funktion als Führung oder Management. Ich möchte Leadership vor allem explizit davon abgrenzen, was unter dem Begriff Führung gefasst wird. Das englische Wort Leadership ist zwar auch mit „Führung“ zu übersetzen. Ich finde aber, dass es Sinn macht, beide Begriffe im Deutschen nebeneinander zu benutzen.

Leadership, wie ich es hier definiere, ist geprägt von einer Vision für die Zukunft. Leader verkörpern und arbeiten selbst aktiv und verantwortungsvoll an dieser Vision – Leadership selbst ist ein Prozess. Dadurch bringen Leader Menschen zusammen, die ihre Vision teilen. Im extremsten Fall treten Leader gegen den allgemeinen Trend für ihre Wahrheiten und ihre Überzeugungen ein. Ein so verstandenes Konzept von Leadership befähigt dazu, Menschen gerade in schwierigen Situationen zusammenzuschweißen, um gemeinsam, wenn nötig, in eine neue Richtung zu gehen. Genau diese Fähigkeiten brauchen wir angesichts der epochalen Aufgaben, vor denen wir stehen.

Prozessoptimierung als Aufgabe der Unternehmensführung

Allgemein, Prozessoptimierung,

Die Prozessoptimierung hat eine steile Karriere hinter sich gebracht: von einem Teilbereich der Qualitätssicherung ist sie aufgestiegen zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmensführung. Ein, wie ich finde, bemerkenswerter und erklärungsbedürftiger Vorgang, der sich in den letzten Jahren vollzogen hat. Ich denke, dass es zwei zentrale Fragen sind, die hier zu stellen sind. Erstens: Was mach die Prozessoptimierung für die strategische Ebene interessant? Zweitens: Warum passierte die Aufwertung dieser Aufgabe gerade jetzt?

Die Digitalisierung zwingt zum Umdenken

Ich möchte mit der Beantwortung der zweiten Frage beginnen. Ich glaube, dass die Frage nach dem Zeitpunkt den entscheidenden Hinweis dafür liefert, warum Leader sich verstärkt für Prozessoptimierung interessieren. Wir erleben seit einigen Jahren die umfassende digitale Transformation der Wirtschaft. Vorteile und Veränderungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, verlaufen aller Erfahrung nach fast nie parallel zu den bisherigen Strukturen eines Unternehmens. Meine Überzeugung ist darum: Wir müssen zunächst verstehen, was die Digitalisierung ist und wie sie funktioniert. Dann wissen wir auch, was die Prozessoptimierung für ein Unternehmen leisten kann.

Das Wesen der Digitalisierung

Digitalisierung bedeutet vor allem Vernetzung – das bedeutet: Die Digitalisierung wird nicht von Einzelpersonen, einer Abteilung oder einem Bereich für sich alleine vollzogen. Vielmehr erfordert die Digitalisierung von allen Beteiligten die Bereitschaft, umzudenken und ein Bewusstsein jenseits der Grenzen von Abteilungen zu entwickeln. Nehmen wir zum Beispiel ein Unternehmen aus dem Bereich der Automobilzulieferung. Wenn es digital vernetzt ist, werden zum einen durch den Einsatz von Sensoren und Chips neue Informationen geschaffen. Zum anderen wird es für alle an der Produktion Beteiligten ermöglicht, schnell auf Informationen zuzugreifen. Alle Abteilungen vom Einkauf, über Produktion, den Vertrieb oder HR erhalten dadurch ein neues Wissen über Zusammenhänge, die ihre Entscheidungen beeinflussen und erleichtern.

Zur Verdeutlichung nehmen wir ein einfaches Ereignis im betrieblichen Ablauf: Die aufwändige Wartung einer wichtigen Produktionsmaschine steht an. Diese Information hat sowohl Auswirkungen auf die Einsatzpläne, die Vergabe von Aufträgen, verursacht Verzögerung bei Auslieferungen oder führt zu erhöhten Lagerbeständen von Materialien. Wenn diese Maschine mit vernetzt ist, kann sie automatisch und vor allem frühzeitig an alle anderen im Netzwerk die Information über die anstehende Wartung schicken. Über alle Abteilungsgrenzen hinweg kann diese Information bereits im voraus berücksichtigt werden. Das Beispiel zeigt deutlich: Digitalisierung ist ein “ganzheitlicher” Vorgang, die das gesamte Unternehmen betrifft. Der richtige Ansatzpunkt für Veränderungen in diesem Umfang ist nach meiner Erfahrung als Unternehmensberater eindeutig die Führungsebene, weil hier alle Fäden zusammenlaufen.

#Prozessoptimierung als strategische Aufgabe der #Führungsebene in digitalisierten Unternehmen.

Prozessoptimierung ist heute eine umfassende Aufgabe

Kommen wir zum zweiten zentralen Grund, warum Prozessoptimierung eine Aufgabe von Leadership und nicht mehr von Qualitätssicherungsabteilungen ist. Der Grund ist der hohe Grad an Spezialisierung der einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern, der sich in den letzten Jahren immer weiter verstärkt hat. Mit dieser Feststellung will ich nichts Negatives über diese Entwicklung sagen – die Spezialisierung ist schlicht eine Konsequenz aus den hohen Anforderung an Produkte und Dienstleistungen.

Einen Nachteil dieser Spezialisierungen sehe ich lediglich hinsichtlich der Prozessoptimierung. Es wird für jeden Einzelnen und für einzelne Abteilungen schwieriger, Prozesse zu optimieren, da sie nur einen sehr begrenzten Blickwinkel auf das Ganze haben und ihre Aufgabe zum Teil so hochspezialisiert ist, dass im Einzelnen Prozess kaum mehr ein Potenzial zur Optimierung steckt. Meine These lautet daher: Prozessoptimierung betrifft heute das Unternehmen als Ganzes und nicht mehr nur die Tätigkeit des Einzelnen.

Die 6 Top-Methoden der Prozessoptimierung

Auf dem “Markt der Methoden” zur Prozessoptimierung verfügen meiner Ansicht nach 6 besondere Aufmerksamkeit. Sie alle haben das Potenzial, Strukturen effektiv und nachhaltig zu verändern. Je nach Unternehmensgröße und konkreter Fragestellung kommen unterschiedliche Ansätze in Frage.

  1. Six-Sigma: Die Six-Sigma-Methode empfehle ich vor allem für bereits existierende Prozesse. Sie umfasst ein Zyklus mit fünf Schritten, der auf die einfache Formel “DMAIC” gebracht wird. Die Formel beschreibt die 6 Schritte des Zyklus: D=Definition des Problems, M=Messung der tatsächlichen Gegebenheiten, A=Analyse des Prozesses, I=Improvement, sprich: Lösung und Verbesserung des Prozesses, C=”Controll”, Kontrolle und Steuerung der gefundenen Lösung. Die Six-Sigma-Methode ist ein durchaus komplexer Vorgang, der mit einigem Zeit- und Personalaufwand verbunden ist. Er lohnt sich damit erst ab einem gewissen Projektvolumen. Die große Stärke dieser Methode: Sie erlaubt es, sehr genau Fehler zu erkennen und macht sie statistisch messbar.
  2. Kaizen: Der Begriff und die Methode kommen aus Japan und bedeuten übersetzt: Der Wandel (“Kai”) zum Besseren (“Zen”). Im Zentrum dieser Methode steht die Idee der Perfektionierung. Ein Produkt oder eine Dienstleistung soll so perfekt wie möglich werden. Dies wird durch die schrittweise Annäherung an den Idealzustand erreicht. Perfektionierung heißt permanente Veränderung, um diesen Zustand zu erreichen. Ich halte Kaizen für eine sehr gute Methode für Unternehmen, die im Grunde ein gutes Produkt haben, aber Gefahr laufen, zu sehr in Routinen steckenzubleiben. Kaizen ist stark auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter konzentriert, etwa deren Weiterbildung und deren Identifizierung mit dem eigenen Unternehmen. Das führt zu enorm hoher Motivation und damit einem hohen Grad an Perfektion. Der Fokus liegt zudem auf dem Prozess und nicht auf dem Ergebnis.
  3. Lean Management: Die Kernidee des Lean Management ist Verschlankung. Nach dem Motto “Viele Köche verderben den Brei” setzt die Methode auf die maximale Reduzierung, um den größtmöglichen Effizienzgrad zu erreichen. Diese Methode eignet sich meiner Erfahrung nach nicht gleichermaßen für jeden Wirtschaftszweig. Insbesondere hochkomplexe und wissensintensive Arbeiten lassen sich oft nur schwer verschlanken. Auch im Zentrum dieser Methode steht die Analyse aller einzelnen Prozesse. Um zu verschlanken ist es entscheidend, alle beteiligten Prozesse genau zu identifizieren und in Bezug zum Ganzen zu setzen. Der Schlüsselbegriff des Lean Management ist: Einfachheit. Je einfacher alle Prozesse durchgeführt werden, desto effektiver sind sie.
  4. Holokratie / Holacracy: Ist ein spannender, vergleichsweise junger Ansatz, der von dem Unternehmer Brian Robertson entwickelt und erstmals in seiner eigenen Softwarefirma umgesetzt wurde. Dieser Ansatz beruht auf einer vollständigen Neuorganisation der Hierarchien in Unternehmen. Entscheidungen sollen für jeden transparent ablaufen und alle Ebenen des Unternehmens sollen in Entscheidungen eingebunden werden. Es ist ein ziemlich radikaler Ansatz, der eine gewisse Portion Mut und Umdenken erfordert, aber dessen Ergebnisse ebenso enorm sind. Interessant ist Holacracy vor allem für Organisationen und Unternehmen, in denen Transparenz einen hohen Stellenwert einnimmt oder die Strukturen so undurchsichtig geworden sind, dass sie zu einem Problem werden. Auch wenn Rollenverteilung und Zuständigkeiten nicht klar sind, sorgt diese Organisationsform für Klarheit.
  5. “BPR” – Business-Process-Reengeneering: Diese Methode, die übersetzt Geschäftsprozessneugestaltung heißt, eignet sich für Unternehmen und Organisationen, die einen grundlegenden Neuanfang brauchen oder sich vollständig umstrukturieren wollen. Angesichts der digitalen Transformation kann es in einigen Fällen durchaus sinnvoll sein, das gesamte Geschäftsmodell neu aufzusetzen. Genau das ist das Ziel von BPR. Es werden nicht nach und nach einzelne Prozesse angeschaut, um diese zu optimieren, sondern ein Unternehmen als Ganzes steht auf dem Prüfstand.
  6. Balanced Scorecard: Eine meiner favorisierten Methoden zur Prozessoptimierung ist Balanced Scorecard (BSC). Es handelt sich meiner Ansicht nach um eine der effektivsten Methoden, um schnell zu konkreten Handlungsanweisungen zu kommen. Die Betrachtungsweise bei BSC ist ebenfalls ganzheitlich. Relevant ist sowohl die Perspektive der Mitarbeiter, der Kunden spielen eine Rolle, die einzelnen Prozesse, die Frage nach Innovationsfähigkeit und Entwicklungspotenzial, die finanziellen Rahmenbedingungen und der Abgleich von unternehmerischer Vision und Wirklichkeit. Auf dem Weg zur konkreten Umsetzung werden Kennzahlen definiert, um den Erfolg der Methoden messbar zu machen.

Auf dem Weg zur projektförmigen Wirtschaft

Wirtschaften 4.0 bedeutet meiner Auffassung nach, angesichts der Digitalisierung immer mehr “projektförmig” zu denken. Die Digitalisierung von allem – sprich: von unserem alltäglichen Leben, das durch das Internet der Dinge, oder der Wirtschaft durch die vernetzte Industrie 4.0 – macht es zwingend erforderlich, im verstärkten Maß flexibel zu sein. Mehr Flexibilität ist nötig, um sich beispielsweise dem durch die Digitalisierung immer schneller wandelnden Markt und den neuen Anforderungen stellen zu können. Jedes Unternehmen – ob mittelständisch geprägt oder ein Konzern mit mehreren tausend Mitarbeitern – kann flexibler werden, indem es seine Aufgaben projektförmig denkt.

Projektförmiges Denken als effektive Methode, um einzelne #Prozesse zu isolieren und zu verbessern.

Das projektförmige Denken fördert Optimierungsmöglichkeiten zutage und zwar, das ist mir besonders wichtig, bereichsübergreifend. Wenn ich Prozesse als Projekte begreife, zwingt das Analysieren der notwendigen Einzelschritte und der Frage: wo sind die Schnittstellen zu anderen Bereichen. Das Ganze im Blick zu haben ist eine der zentralen Herausforderungen der Prozessoptimierung. Das ist heute angesichts einer Situation, in der sich alle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereiche einer fundamentalem Wandel befinden, wichtiger denn je. Den Blick fürs Große und Ganze zu haben, halte ich deswegen für die Schlüsselqualifikation von Leadership und unternehmerischem Erfolg.

Leadership im digitalen Zeitalter. Wie verändern Social Media und virtuelle Netzwerke die Führungstätigkeit?

Allgemein, Leadership,

Wann haben Sie sich zum letzten Mal bei ihren Mitarbeitern bedankt? Oder wann haben Sie ihnen zuletzt Ihre Vision von der Zukunft erklärt und sie bestärkt, dass sie alle ein wichtiger Bestandteil Ihrer Vision sind? Anerkennung zu zeigen und Menschen Mut zu machen sind zentrale Aufgaben von Leadership. Leadership findet nicht im luftleeren Raum statt, sondern beruht auf einer intensiven Beziehung zwischen einem Leader und seinen Anhängern, auch „Follower” genannt – Dieses Vokabular, mit dem ich die Funktion von Leadership beschreibe, zeigt bereits, wie sehr die digitale Vernetzung unsere Vorstellung und Denken verändert hat.

Heute sind wir längst im Zeitalter der digitalen Vernetzung angekommen. Dank Social Media ist der Grad an Vernetzung von Menschen in einem unvorstellbaren Maßstab gestiegen. Das hat zwei Konsequenzen:

  1. Kommunikation war noch nie so einfach wie heute möglich und
  2. hat sich die Kommunikation dadurch so grundlegend verändert, dass diese neuen Kommunikationsweisen erlernt und angewandt werden müssen.

Insbesondere beim Thema Leadership halte ich das für eine unumgängliche Aufgabe. Denn für mich steht und fällt gutes Leadership mit der Art, wie eine Vision vermittelt wird. Das Hauptmedium von Leadership ist also Kommunikation. Leadership im digitalen Zeitalter muss darum die Social Media verstehen und nutzen, um erfolgreich zu sein.

#Leadership in Zeiten der #Digitalisierung von #SocialMedia und Netzwerke muss neu gedacht werden.

Wie Social Media Leadership in Politik und Wirtschaft verändern

Die Social Media haben in vielen Bereichen der Wirtschaft bereits massiv an Bedeutung gewonnen. Angefangen bei der Marktforschung und Produktentwicklung, die in Foren, Social-Media-Seiten und Communities die Kundenwünsche erforscht, über Social-Media-Marketing, Service und Kundenkontakt bis hin zu Human Resources und Mitarbeitergewinnung. Auch im Bereich Leadership ist das Thema zentral. Auch die Führungsebene in Wirtschaft und Politik kann den Stellenwert, den die Social Media in der Kommunikation einnehmen, nicht länger ignorieren.

Ich würde sogar einen Schritt weitergehen und behaupten, dass heute Social-Media-Strategien eine integraler Bestandteil von Leadership sind. Nur wenn Führungskräfte das Thema für sich entdecken, können sie in Zukunft die nachhaltige Umsetzung ihrer Visionen sicherstellen. Über die Social Media präsentieren und verkörpern Leader ihre Themen und Ideale. Sie halten Kontakt zu ihrem Team und können so motivieren und in Dialog treten.

Social Media und die digitale Vernetzung haben das Verhalten der Menschen verändert

Die Menschen haben ihr Medienverhalten und damit ihre Haltung gegenüber den Medien enorm verändert. Informationen sind heute viel schneller und überall, mobil und in Echtzeit, verfügbar. Kommunikation ist leichter als jemals zuvor. Das erleichtert das Pflegen von beruflichen und privaten Netzwerken. Die entscheidende Konsequenz aus diesen Entwicklungen lautet: Unternehmer, Manager und Politiker müssen ihr „digitales Verhalten” an diese veränderten Gewohnheiten anpassen.

Mitarbeiter, Kunden und Bürger erwarten gleichermaßen, dass Unternehmen und Organisationen sowie ihre Vertreter in den virtuellen Netzwerken präsent sind. Eine Forderung, die durchaus mit Schwierigkeiten verbunden ist, weil die Social Media ganz neue Anforderung an Kommunikation mit sich bringen. In der digitalen Welt ist ein authentisches und nachhaltiges Auftreten unabdingbar. Die virtuellen Netzwerke bilden nicht einfach statisch die realen Beziehungen ab – sie sind ein Medium, das davon lebt, miteinander in Kontakt zu treten. Genau das finde ich an ihnen so reizvoll und das eignet sie ganz hervorragend für die Aufgaben von Leadership.

#MobileDevices verändern das Verhalten von Menschen – und die Möglichkeiten von #Leadership.

Leadership heiß Wahrnehmbarkeit in den virtuellen, globalen Netzwerken

Da virtuelle Netzwerke keine Grenzen kennen, sind es potenziell internationale Netzwerke. In ihnen steckt ein riesiges Potenzial, auf das kein Unternehmen mehr verzichten sollte. Allein aufgrund des steigenden Fachkräftemangels lohnt es sich, den Weg in die sozialen und professionellen Netzwerke zu gehen. Für die Leader bedeutet das, sich als Meinungsbildner stark zu positionieren, um wahrgenommen werden zu können. In Zukunft werden sich die Experten aussuchen, für wen sie arbeiten wollen – einer der Ansprüche der Generation Y ist es, sich viel stärker als früher mit den Visionen und Werten des Arbeitgebers zu identifizieren. Diese Identifikationsmöglichkeit zu bieten ist eine zentrale Aufgabe der Leader.

„Digital Leadership”

Eine Perspektive auf den durch die Digitalisierung und die virtuellen Netzwerke ausgelösten Wandel ist die: Da sich die Mentalität bei Kunden, Bürgern und Mitarbeitern fundamental gewandelt haben, ist auch eine Anpassung im Denken und Kommunizieren unabdingbar geworden. Eine vertretbare Haltung, deren Grundhaltung ich allerdings für viel zu konservativ halte. Wer erst einmal die Vorteile der digitalen Welt für das Thema Leadership erkannt hat, will meiner Ansicht nach ganz von selbst Vorreiter in diesem Bereich werden.

Die virtuellen, sozialen Netzwerke eignen sich so hervorragend für die Aufgaben von Leadership, dass ich hier von einer neuen Form des Leaderships sprechen möchte: dem „digital Leadership”. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass die Leader in den Netzwerken zu Meinungsführern werden. Sie stehen für ihre Ideen und Visionen. Sie begeistern andere für ihre Mission und bestärken sie darin, mitzuwirken. Dadurch gewinnen sie potenzielle Partner und zukünftige Mitarbeiter. Hier lassen Leader ihre Follower teilhaben und überzeugen Menschen, die selbst Meinungsbildner sind. Digital Leadership zeigt den Menschen hinter der Vision und damit das wichtigste Element, das die Vision Wirklichkeit werden lässt.

Motivation und Leadership: 10 Tipps für bessere Teamarbeit

Allgemein, Leadership,

Viele Gründer, Entrepreneure und Jungunternehmer stellen sich immer wieder die eine entscheidende Frage: Was ist der Schlüssel zum Erfolg? Ist es die perfekte Geschäftsidee, ein gutes Finanzierungsmodell, das richtige Timing oder eine entsprechende Marketingstrategie? Meiner Erfahrung nach wird eine entscheidende Zutat viel zu oft übersehen. Ein motiviertes Team ist der wesentlichste Aspekt, wenn es Tag für Tag um die konkrete Umsetzung geht. Die entscheidende Frage ist also: Wie motiviere ich mein Team?

Ich erlebe es oft, dass Gründer und Unternehmenchefs zwar in jedem Quartal eine flammende Rede halten, anschließend bleiben sie aber nicht im Kontakt mit ihrem Team. Im schlimmsten Fall wirkt sich so ein Verhalten demotivierend und demoralisierend aus. Kontinuierliche Präsenz, Anerkennung und Evaluierungen gehören zu den Pflichtaufgaben eines auf Motivation ausgelegten Verständnisses von Leadership. Aus diesen Gründen heraus habe ich die 10 hilfreichsten Tipps zusammengestellt, die Start-up-Gründern, Unternehmern und Entscheidungsträgern helfen sollen, ihre Aufgaben richtig wahrzunehmen.

Motivation der Mitarbeiter als Erfolgsfaktor. 10 Tipps zur Förderung des Teamgeistes.

1. Betreibe kein Micromanagement

Jedes Mitglied eines Teams muss spüren, dass ihm vertraut und seine Arbeit gewertschätzt wird. Mikromanagement führt zum Gegenteil: Wer seinen Mitarbeitern nicht vertraut, wird ihnen sehr detaillierte Aufgabenstellungen zukommen lassen und zum größten Teil selbst an der Lösung der unternehmerischen Aufgaben arbeiten. Das führt einerseits dazu, dass die Unternehmer selbst keine Zeit mehr für die Unternehmensführung haben. Andererseits wird dies in sehr kurzer Zeit dazu führen, dass die Mitarbeiter ihr selbständiges Denken aufgeben und ihre Motivation verlieren.

Mein Tipp: Lerne Aufgaben zu delegieren und vertraue darauf, dass deine Mitarbeiter die beste Lösung finden werden.

2. Bespreche regelmäßig das unternehmerische Ziel und die aktuellen Herausforderungen

Nichts motiviert in einem Team so sehr, wie das Gefühl, gemeinsam auf ein Ziel zuzusteuern. Das funktioniert aber nur, wenn jeder weiß, worum es einem Unternehmen im Kern geht und was die aktuellen Herausforderungen sind. Niemand sollte von seinen Mitarbeitern erwarten, dass sie die Gedanken lesen können. Kommunikation und Konsistenz ist hier alles. Permanente Richtungswechsel und fehlenden Informationen sind Motivations-Killer für jedes Team.

Mein Tipp: Setze klare Prioritäten und informiere alle Mitarbeiter regelmäßig über das gemeinsame Ziel.

3. Informiere dein Team über deine Tätigkeiten

Insbesondere für Gründer und Jungunternehmer ist es erforderlich, viel zu reisen, um neue Kontakte zu knüpfen, Gespräche mit Geldgebern zu führen, neue Kunden zu werben etc.. Wenn das Team den Grund für die Geschäftsreisen nicht kennt oder der Chef aus anderen Gründen den ganzen Tag nicht greifbar ist, wird das unter Garantie nicht zur Motivation beitragen. Auch wenn Unternehmer ihre Aufgaben wahrnehmen, dies jedoch unsichtbar hinter den verschlossenen Türen in ihrem Büro machen, werden sich die Mitarbeiter Fragen stellen.

Mein Tipp: Zeige Präsenz. Bleibe für dein Team immer sichtbar und halte es über dein Tun auf dem Laufenden.

4. Anerkennung und Wertschätzung für die individuellen Eigenleistungen

Ohne Innovationen und Verbesserungen kommt weder ein Start-up noch ein Unternehmen voran. Geniale Ideen und neue Lösungen kommen jedoch nicht immer von den Gründern oder Leadern. Vielmehr entstehen sie oft an der Basis und in gemeinsamer Teamarbeit. Niemand sollte sich mit fremden Federn schmücken und das Lob für Innovationen einstreichen, die er nicht selbst hervorgebracht hat. Im schlimmsten Fall demotiviert das nicht nur Mitarbeiter, sondern bringt sie dazu, das Unternehmen zu verlassen.

Mein Tipp: Fördere Innovationen und Motivation, indem du die Leistungen deiner Mitarbeiter auch öffentlich wertschätzt.

5. Fördere Fachkenntnisse und notwendiges Wissen

Besonders Start-ups zeichnen sich dadurch aus, dass die Rollen und Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter nicht von Anfang an fest definiert sind. Das ist einerseits ein Vorteil, weil sie gerade dadurch die Fähigkeit besitzen, sich schnell an neue Gegebenheiten anzupassen. Darin steckt aber auch ein Potenzial zur Demotivation. Wenn Mitarbeiter immer wieder mit Aufgaben betraut werden, für deren Erfüllung sie nicht über das entsprechende Wissen verfügen, steht ihre Motivation auf dem Spiel. Auch wenn Geld in Start-ups und jungen Unternehmen ein knappes Gut ist, so ist ein befähigtes und motiviertes Team die wichtigste Ressource.

Mein Tipp: Frage regelmäßig deine Mitarbeiter, ob sie mit ihrer Rolle im Unternehmen zufrieden sind.

6. Mache dir den Unterschied zwischen guter und schlechter Motivation bewusst

Motivation kann ganz unterschiedliche Ursachen haben. [url_preview orientation=“left“]https://helmutfuchs.net/2015/11/15/lob-und-kritik-finden-sie-ein-gleichgewicht/[/url_preview]Einer der stärksten Motivatoren ist die unter 4. beschriebene Anerkennung für individuelle Leistungen vor allem dann, wenn sie öffentlich erfolgt. Auch Geld kann ein Motivator sein, aber nur bis zu einem bestimmten Grad. Mehr Geld bedeutet ab einem gewissen Punkt nicht automatisch mehr Motivation. Zu wenig Geld kann jedoch wiederum stark demotivierend sein. Es gibt aber noch weit „schlechtere“ Motivatoren wie beispielsweise Angst. Wer seinen Mitarbeitern mit Entlassung droht, wenn sie sich nicht mehr anstrengen, kann kaum erwarten, dass sie emotional an das Unternehmen gebunden sind und sich von innen heraus engagieren – man spricht in diesem Zusammenhang auch von „intrinsischer Motivation“.

Mein Tipp: Gib regelmäßig positives Feedback und sprich individuelles Lob für Leistungen aus.

Die richtige Motivation entscheidet. Kaum etwas kann mehr motivieren, als ein persönliches Lob.

7. Fördere Interaktion und Austausch

Hierarchische Strukturen in einem Unternehmen, die von oben nach unten funktionieren, können Gift für die Motivation der Mitarbeiter sein. Wenn nur Befehle von oben nach unten erteilt werden, verliert man nach und nach sein Team. Wer die Motivation fördern will, muss die Interaktion und den Austausch im Team fördern. Dazu können regelmäßige Meetings dienen, in denen sich jeder gleichermaßen einbringen kann.

Mein Tipp: Etabliere regelmäßige Team-Meetings und fasse am Ende die Ergebnisse zusammen. Dadurch wird der Austausch gefördert und transparent gemacht.

8. Definiere gemeinsam mit dem Team Meilensteine

Einerseits ist es für die Motivation in einem Team wichtig, das große Fernziel vor Augen zu haben. Wenn dieses Ziel aber sehr fern und abstrakt ist, kann die Motivation zwischendurch auf der Strecke bleiben. Damit das nicht geschieht, ist es hilfreich, sich Teilziele zu stecken. Solche Meilensteine sollte man am besten mit dem Team gemeinsam definieren. Dadurch entsteht ein Bewusstsein dafür und stärkt den Teamgeist und die Motivation.

Mein Tipp: Würdige bei Erreichen eines Meilensteins die gemeinsame Leistung des Teams in einer geeigneten Form.

9. Stärke auch die persönliche Bindung zu deinem Team

Der Terminkalender von Gründern und Führungspersonen ist im Regelfall bis obenhin voll. Eine Gefahr, die dadurch entsteht, ist, dass der persönliche Kontakt zum Team verloren geht. Um diesen aufrecht zu erhalten, genügt es manchmal schon, ein kurzes Gespräch zu führen oder an den Geburtstag der Mitarbeiter zu denken. Menschlicher Kontakt, oder auch die Aufgeschlossenheit gegenüber den alltäglichen Sorgen des Teams, kostet nicht viel Zeit und bringt sehr viel.

Mein Tipp: Veranstalte einmal im Jahr eine Party mit deinem Team, so dass es die Gelegenheit gibt, sich jenseits des beruflichen Alltags auszutauschen.

10. Informiere dich regelmäßig über die Ziele deiner Mitarbeiter

Die wenigsten Menschen wollen ihr ganzes Leben lang immer dieselbe Stelle besetzen. Daher ist es wichtig, ein Bewusstsein und eine Achtsamkeit für seine Mitarbeiter zu entwickeln. In welcher Lebenslage befindet sich der Einzelne und stehen große Veränderungen bevor? Wie lange liegt die letzte Gehaltserhöhung zurück? Herrscht ein zufriedenes Arbeitsklima? Wer vermeiden will, dass sich Mitarbeiter in anderen Unternehmen nach Aufstiegschancen umsehen, sollte sich angewöhnen, proaktiv zu handeln und Mitarbeiter regelmäßig anzusprechen.

Mein Tipp: Stell dir selbst regelmäßig die Frage, wie die Karrierechancen deiner Mitarbeiter im Unternehmen aussehen, und gehe aktiv auf sie zu.

Dieser Beitrag wurde in Anlehnung an 10 Questions to Assess Your Motivational Skills geschrieben. 

Bewerbungsschreiben sind passé: Wer nicht im Netzwerk gefunden wird, hat schon verloren | helmut-fuchs.de

Bewerbungsschreiben sind passé: Wer nicht im Netzwerk gefunden wird, hat schon verloren

Allgemein, Leadership, ,

Es ist bestimmt einige Jahre her, dass ich eine klassische Bewerbung in den Händen hielt. Nur Faxe sind noch seltener geworden. Gleichzeitig treffe ich immer öfter auf Menschen, die erfolgreich im Beruf sind und noch nie in einem traditionellen Bewerbungsgespräch saßen, geschweige denn eine klassische Bewerbung abgeschickt hätten. Wenn ich mich mit diesen Menschen unterhalte, ist die Antwort auf die Frage, wie sie an ihre Jobs gekommen sind, immer die gleiche: Networking.

Wer nicht im richtigen Netzwerk ist, hat keine Chance, gefunden zu werden. Die Art, wie ich Networking betreibe, sagt zudem viel über mich aus. Bin ich ein Teamplayer, interessiere ich mich nur für mein Spezialgebiet oder habe ich ein sehr weit verzweigtes Netz von Menschen um mich versammelt. In Zukunft wird es nur noch heißen: Erzähle mir von Deinem Netzwerk und ich sage Dir, wer Du bist.

Gute Vernetzung ist das A und O

In einer vernetzten Welt ist es wichtig, ein Teil der für mich relevanten Netzwerke zu sein. Nur so werde ich stichtbar und kann gefunden werden. Menschen werden nicht mehr gesucht, als vielmehr in ein Netzwerk „eingeladen“ und dort gefunden. Mit dem Networking darf nicht erst begonnen werden, wenn sich ein Jobwechsel anbahnt. Es ist eine Aufgabe, die jeden Tag auf der Agenda steht. Zum Beispiel durch regelmäßige Updates, ein aktuelles Foto und eine engagierte Beteiligung an den für mich wesentlichen, fachlichen Diskursen.

Nur im Netzwerk zu sein, reicht nicht aus. Netzwerke müssen gepflegt und erweitert werden. Networking bedeutet auch mehr, als nur in den Online-Netzwerken zu sein. Aber das Schöne daran ist: Networking kann immer und überall betrieben werden. Selbst auf einer privaten Party trifft man möglicherweise auf seinen nächsten Arbeitgeber. Ich kann jederzeit selbst aktiv werden und mich fragen: Gibt es aktuell Veranstaltungen, die zu meinem Fachthema passen? Kann ich dazu beitragen? Auch als „passiver“ Teilnehmer lohnt es sich aktiv mitzuarbeiten, um auf sich aufmerksam zu machen und im Gedächtnis zu bleiben. Kaffeepausen eignen sich vortrefflich, um mit Fachkollegen zu diskutieren, sich auszutauschen und Kontakte zu knüpfen.

Die Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben verschwinden

In Social Media passiert es täglich, dass ich Freunde von Freunden empfohlen bekomme. Nicht selten ist es der Fall, dass ich diese Personen tatsächlich kenne und schon mal bei der einen oder anderen Gelegenheit getroffen habe. Manchmal kommt es auch vor, dass ich mich gerne näher mit jemandem unterhalten hätte, sich aber die Gelegenheit nicht geboten hat – bei Veranstaltungen bleibt oft nicht viel Zeit. Wer gut vernetzt ist, hat die Chance in den sozialen und professionellen Netzwerken gefunden zu werden. Im besten Fall erweitert Facebook, LinkedIn oder Xing meinen Freundes-, Bekannten- oder Kollegenkreis.

Diese Art von Networking betreibe ich oft erst nachdem ich am Abend aus dem Büro nachhause gekommen bin. Die Unterscheidung, ob ich mich in beruflichen oder privaten Netzwerken mit Menschen vernetze, spielt keine Rolle. Die strikte Trennung zwischen beruflichem und privatem Leben verschwinden ohnehin immer mehr. Für mich es es kein Problem mit Kollegen privat befreundet zu sein und auf einer privaten Veranstaltung wird schon mal berufliches Networking betrieben. Da mein Beruf meine Leidenschaft ist, empfinde ich das nicht als Störung meines Privatlebens.

Warum Networking so wichtig ist

Der entscheidende Vorteil, den ich mir durch Networking sichere, ist simpel: Ich pflege dadurch beständig meine Kontakte. Meine Kollegen und Freunde wissen so immer, was bei mir gerade aktuell ist, welche neuen Kenntnisse und Interessen ich habe. Suche ich nach einem neuen Job? Oder sucht einer meiner befreundeten Kollegen nach neuen Herausforderungen? Schon im nächsten Gespräch könnte es sein, dass ich erfahre, dass jemand mit genau den neuen Interessen meines Freundes gesucht wird. Eine persönliche Empfehlung ist dann für ihn von unschätzbaren Wert. Sie schafft Vertrauen – eine auch noch so gute klassische Bewerbung schafft das nicht.

Ein Fallbeispiel: Top-qualifiziert und trotzdem ohne Jobaussicht

Kürzlich klagte mir eine Bekannte, selbst Top-Managerin, ihr Leid. Sie ist hochqualifiziert, verfügt über Berufserfahrung und wollte ihren Standort wechseln. Also schickte sie ihre Bewerbung los und musste feststellen, dass sich niemand dafür interessierte. Wie kann das sein? Wenn ich mich in die Lage desjenigen versetze, der die Bewerbung auf den Tisch bekommt, ist die erste Frage, die ich mir stellen würde: Kenne ich die Person, die sich bei mir bewirbt, irgendwoher. Ich würde versuchen, mich zu erinnern, meine Kontakte zu durchforsten und natürlich im Internet suchen.

Wenn ich nicht fündig werde, würde ich stutzig werden. Ist diese Bewerbung authentisch und das Interesse ernsthaft? Testet jemand nur seinen Marktwert für die nächste Verhandlungsrunde? Anders würde das aussehen, wenn ich feststelle, dass die Bewerberin mit einem oder mehreren meiner guten Kontakte vernetzt ist, sich online präsentiert oder ich sehe, dass wir kürzlich auf der selben Veranstaltung waren. Optimal wäre es, wenn gleichzeitig mit ihrer Bewerbung eine kurze Intro-Mail eines Kontakts eintrifft. Ich würde ihr meine volle Aufmerksamkeit schenken.

Dein Netzwerk erzählt mir, wer Du bist. Bewerbungsschreiben im Management sind passé.

Im Bereich Management geht es um besonders anspruchsvolle und verantwortungsvolle Aufgaben. Networking ist genau aus diesem Grund hier unverzichtbar. Es sichert mir als Bewerber zwei unschätzbare Vorteile: Aufmerksamkeit und Vertrauen.