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„Sie müssen das in Zukunft besser machen!“

Allgemein, Leadership,

Feedback ist eine absolute Notwendigkeit. Ohne Feedback wissen wir nicht, ob wir etwas richtig verstanden oder etwas richtig gemacht haben. In jedem soziologischen Modell aber auch in Erziehungs- und Lernmodellen wird dem Feedback eine tragende Rolle zugewiesen. Ein Kind hat von Natur aus keinen Maßstab dafür, was richtig und was falsch ist, und braucht deswegen das Feedback seiner Eltern. Wie in vielen anderen Bereichen des Lebens macht auch hier der Ton die Musik. Nicht jedes Feedback ist gleich Feedback. Die Spannbreite geht hier von vernichtender Kritik bis hin zur positiven Anerkennung. Das Feedback ist ein zentrales Scharnier zwischen Motivation und Mitarbeiterführung.

Feedback, Kritik und Motivation

Eines ist ganz klar: Fehler passieren und Fehler zu machen gehört zu unserem Menschsein dazu. Die Frage ist, wie wir mit Fehlern umgehen – insbesondere im unternehmerischen Kontext. Fehlleistungen haben hier oft weitreichende, meist wirtschaftliche Folgen. Eine sehr verbreitete Reaktion ist es, auf Fehler mit Kritik zu reagieren. Wer an seinen Mitarbeitern Kritik übt, sollte sich darüber bewusst sein, dass es eine enge Verbindung zwischen Feedback und Motivation gibt. Fehler zu übergehen oder zu verschweigen macht keinen Sinn, denn sie müssen behoben und in Zukunft vermieden werden. In der Regel werden zwei Strategien angewandt, um Fehler aus der Welt zu schaffen, die ich in negative Kritik und positives Feedback einteilen würde.

#Feedback und #Motivation hängen zusammen. Gute #Kritik hilft beim positiven Umgang mit Fehlern.

Negative Kritik und ihre Folgen

Negative Kritik – darunter verstehe ich das einfache Zuweisen von Schuld – hat zwar zur direkten Folge, dass ein Mitarbeiter auf sein Fehlverhalten hingewiesen wird, der Fehler benannt und behoben wird. Es kann sogar sein, dass er aus Angst vor negativen Konsequenzen diesen Fehler nicht noch einmal macht. Aber dieses Klima der Angst hat langfristig negative Folgen für ein Unternehmen. Negativ vorgebrachte Kritik führt zur Demotivation. Mitarbeiter, die ihrer Arbeit mit der Angst, einen Fehler zu machen, nachgehen, können keine innovativen und kreativen Mitarbeiter sein. Zu Innovation gehört Mut – Mut auch mal einen Fehler zu machen.

Positives Feedback und seine Folgen

Ich plädiere dafür, soweit es möglich ist, Kritik ins Positive zu wenden. Für mich sind Fehler Lernsituationen. Durch ein positiv formuliertes Feedback entsteht eine ganz andere Dynamik. Wenn wir auf diese Weise einen Weg finden, um mit Fehlern produktiv umzugehen, gelingt es, wertvolle Einsichten zu gewinnen. Wer einen Fehler gemacht hat, macht ihn aus einem bestimmten Grund. Vielleicht fehlt einem Mitarbeiter die Kompetenz in einem bestimmten Bereich – ein Fehler ist ein Indiz für diese Wissenslücke. Ein guter Chef sollte daher eine sensible Antenne für Fehler entwickeln und entsprechend unterstützend seinen Mitarbeitern zur Seite stehen. Wenn ein Unternehmen eine positive Kultur gegenüber Fehlern entwickelt, kann es von ihnen profitieren und daran wachsen.

#Fehler sind #Lernsituationen, deshalb muss die Ursache behoben werden.

Das Mitarbeitergespräch: Feedback als Erzählung

Eine andere bewährte Form des Feedbacks findet sich in der Institution des Mitarbeitergesprächs. Gemeinsam blicken Mitarbeiter und Führungskraft sowohl in die Vergangenheit, reflektieren über die Leistungen des vergangenen Jahres und blicken in die Zukunft. Beim Rückblick und beim Plan für die Zukunft geht es in den meisten Fällen um eine Bewertung des Ist- und des Sollzustandes. Oft werden hier Forderungen formuliert wie „Im kommenden Geschäftsjahr müssen Sie eine Steigerung von 15% der Abschlüsse erzielen.“

Ich plädiere dafür, die Situation des Mitarbeitergesprächs als eine Erzählung zu verstehen. Es geht um die Geschichte des Mitarbeiters und die Geschichte eines Unternehmens, die ein Stück weit eine gemeinsame Erzählung bilden. Diese Sichtweise nehme ich nicht nur ein, weil ich als studierter Germanist eine gewisse Affinität zu Erzählungen habe – ich bin überzeugt, dass es bei einem Feedback nicht in der Hauptsache um Wertungen gehen sollte, sondern um eine gemeinsame Geschichte, die für beide Seiten ein Happy End verspricht. Geht es in einem Mitarbeitergespräch hauptsächlich um Wertungen, gehen damit auch Abwertungen einher. Anstatt dadurch die gemeinsame Geschichte zu gefährden, sollten die Gemeinsamkeiten gestärkt werden. Teamprojekte oder Teamaktivitäten fördern den Gemeinschaftsgeist und sind eines der besten Mittel gegen den Dienst nach Vorschrift. Mitarbeitern müssen über großzügige Freiräume verfügen, damit sie sich entfalten können, um so zum Held ihrer Geschichte zu werden.

Feedback als Gespräch

Auch wenn das Mitarbeitergespräch bereits ein Gespräch genannt wird, ist es mir wichtig, diesen Punkt als eigenständiges Thema zu betonen: Feedback funktioniert nicht nur in eine Richtung, von der Führungskraft zum Angestellten. Ein Team besteht nicht nur aus Mitarbeitern – der Chef ist ebenso integraler Bestandteil des Teams. Ich bin überzeugt, dass Feedback zu einem wertvollen unternehmerischen Instrument wird, wenn man es als eine Gesprächssituation auf Augenhöhe auffasst. Konstruktive Kritik darf es nicht nur von von oben nach unten geben.

Feedback als Gespräch bedeutet in meinem Verständnis einen produktiven Austausch über die gegenseitigen Interessen. Eine zentrale Voraussetzung für das Feedback ist deshalb auch: Zeit. Auch ein gutes Gespräch entwickelt sich nicht auf Knopfdruck, es benötigt einen geschützten Rahmen und ausreichend Zeit. Mit einer guten Gesprächskultur entsteht gleichzeitig ein wertvolles unternehmerisches Gut. Denn gute Gespräche sind der beste Ausgangspunkt, um aus einer gemeinsamen Geschichte eine Erfolgsgeschichte zu machen.

Sie möchten eine positive Gesprächskultur in Ihrem Unternehmen?
Mein Team und ich beraten Sie gerne.

 

Der (gar nicht so) neue Chef

Allgemein, Leadership,

„Ein Vorgesetzter kann wegen seines formalen Status nicht vermeiden, eine Schlüsselfigur in diesem System (Organisation) zu sein. Die Frage ist nur, ob er ohne sein Wissen und Willen benutzt wird, oder ob ER das System beherrscht. […], kurz Möglichkeiten generalisierter Systemkontrolle eröffnet, die einem rein formal handelnden Vorgesetzten nicht beschieden sind.“

– Niklas Luhmann, der neue Chef

Diese Gedanken sind nicht neu und stammen aus den 1960er Jahren – wir Soziologen waren eben schon immer unserer Zeit voraus. Die Erkenntnisse Luhmanns sind dennoch zeitgemäßer denn je. Ich möchte, vielleicht in etwas praktischeren Worten, diese Gedanken zusammenfassen und um meine alltäglichen Beobachtungen erweitern.

Ja, es gibt sie auch im Jahre 2016: die hauptsächlich formal agierenden Vorgesetzten. In Beratungssituationen erlebe ich immer wieder, wie Vorgesetzte durch einen ausgeprägten Formalismus versuchen, die Organisationen oder Abteilungen zu führen – Organisationsgröße und -zweck lassen hier keine erlebbaren Unterschiede erkennen. Auch die Tatsache, dass die Verantwortlichen versuchen, so das beste Ergebnis für ihre Organisation zu erzielen, lässt sich in der Empirie beobachten.

Gründe für klare, formale Strukturen

Ich möchte darauf hinweisen, dass hier ausdrücklich nicht die formal notwendigen Rahmenbedingungen einer jeden Organisation wie Anstellungsverträge und viele andere formaljuristische Notwendigkeiten gemeint sind. Mir geht es ausdrücklich um das tägliche und damit operative in Organisationen. Es gibt spezielle Organisationsformen, die ohne einen ausgeprägten Formalismus nur schwierig existieren könnten. Beispiel Bundeswehr: Wenn hier die Rahmenbedingungen des Miteinanders nicht klaren, formalen Strukturen folgen würden (Kommandokette), wären Entscheidungen in Extremsituationen nicht sofort umsetzbar. Leider sind in der Alltagsrehtorik vieler Organisationen militante Begriffe tief verwurzelt. So spricht man zum Beispiel von „war rooms“, Divisionen und Kollateralschäden, meint aber Konferenzräume für Projektgruppen, Unternehmensbereiche und Verluste bei monetär risikoreichen Entscheidungen.

Mitarbeiter müssen über viel größere, eigene Handlungsspielräume verfügen

95% aller Organisationen funktionieren aber nicht nach diesen Prinzipien, weil sie ein operatives Tagesgeschäft haben, in dem die Extremsituation nicht der Alltag ist. Mitarbeiter müssen über einen viel größeren, eigenen Handlungsspielraum verfügen, um flexibel auf Kundenwünsche und neue Marktsituationen reagieren zu können.

An vielen Stellen sind Leadership-Prinzipien heute erfolgreicher als klassische Management-Methoden. Leadership bedeutet im Gegensatz zu formalem Management eben nicht das Exekutieren von vorgeschriebenen Regeln, sondern das Leiten und Führen eines Teams, zum Erfolg der gesamten Organisation. Die hierzu notwendigen Mittel sind eben nicht Formblätter, Arbeitsanweisungen oder irgendwelche anderen Formen der schriftlichen Darlegung der Arbeit. 90% der notwendigen Fähigkeiten kann man mit einem Wort beschreiben: Kommunikation.

#Leadership-Prinzipien sind erfolgreicher als klassische #Management-Methoden.

Eine Organisation besteht aus Handlungen. Kein Mensch kann aber handeln, ohne selber dabei zu sein. Ergo: Selbst das Erbringen einer technischen Dienstleistung oder die Einführung eines EDV-Systems hat zur Folge, dass Menschen (erfolgreich) handeln müssen.

In meiner Beratungspraxis erlebe ich immer wieder kommunikationsschwache Führungskräfte, welche die Quantität oder vielmehr die in der Praxis beobachtbare Qualität von Kommunikation unterschätzen. Die erste Frage formaler Führungskräfte bei Neuerungen in der Organisation ist: „Wie können wir das regeln?“ Dabei wäre aber diese Frage zu stellen: „Wie können wir das vernünftig den Mitarbeitern kommunizieren und über die Zeit diese Kommunikation aufrechterhalten?“

Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und Arbeitseifer

Wer heute noch in der eigenen Organisation niedergeschriebene Anweisungen findet, die lediglich für Auditoren oder andere Dritte aufrechterhalten werden, sollte diese am besten sofort ins Archiv verschieben. Denn sie kosten nicht nur eine enorme Summe an Arbeitszeit und damit Geld in der Aufrechterhaltung, sondern behindern eine erfolgreiche Kommunikation. Statistiken zeigen, dass gerade einmal 5% dieser Aufschreibungen regelmäßig von den Mitarbeitern gelesen werden.

Um es noch einmal mit Luhmann zu sagen: Formale Organisationen verhindern Arbeitsmotivation und damit den Arbeitseifer der Mitarbeiter.

Meine Empfehlung läuft nicht auf irgendeine Art von „Feel Good Management“ hinaus. Solche Maßnahmen können im besten Fall nur ein Pflaster auf den Wunden schlecht geführter Mitarbeiter sein. Solche Maßnahmen sind weder nachhaltig noch ist deren Erfolg messbar.

Jetzt beginnen! Werden Sie zur zeitgemäßen und erfolgreichen Führungskraft. #Leadership

Gute Führung muss sich am Ende des Tages an Umsatzzahlen und Rendite messen lassen. Machen Sie sich auf den Weg, eine zeitgemäße und erfolgreiche Führungskraft zu werden. Arbeiten Sie an Ihren kommunikativen Fähigkeiten und versuchen Sie jeden einzelnen Mitarbeiter zu verstehen, zu coachen und damit zu führen, um den Erfolg Ihres Unternehmens nachhaltig zu sichern. Das wichtigste aber: Versuchen Sie nicht irgendeine Form der Rhetorik anzuwenden, damit sich alles besser anhört. Bleiben Sie authentisch und benennen Sie Probleme.

Machen Sie sich auf, der „neue Chef“ zu werden.

Lob und Kritik - Finden Sie ein Gleichgewicht |©PathDoc @shutterstock.com

Lob und Kritik – Finden Sie ein Gleichgewicht

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Die menschliche Leistungsfähigkeit ist unstetig – selbst die weltbesten Athleten haben schwache Tage. Dennoch beziehen sich viele Manager auf die Ausführungsmängel ihrer Mitarbeiter, wenn sie ein Feedback geben. Natürlich haben wir alle Verbesserungspotenzial. Studien haben jedoch gezeigt, dass es effektiver ist, Stärken zu identifizieren und aufzubauen, anstatt sich auf Schwächen zu konzentrieren.

Wenn Sie das nächste Mal jemanden beurteilen, denken Sie daran, dass es Ihr Ziel ist, die durchschnittliche Leistung zu steigern – nicht einen besonders guten oder schlechten Tag herauszustellen. Das Ziel von Feedback sollte immer die langfristige Motivation und Leistungssteigerung Ihres Mitarbeiters sein.

Halten Sie Ihr Lob nicht wegen einem Fehltritt zurück. Es ist genauso wichtig Stärken anzuerkennen und zu bekräftigen, wie es wichtig ist herauszustellen, wo noch Probleme existieren.