Archiv für den Monat: Februar 2016

Leadership als Schlüssel zur Lösung epochaler Herausforderungen

Allgemein, Leadership,

Alle Vertreter der Wirtschaft und der Politik stehen heute gleichermaßen vor epochalen Aufgaben. Einige davon sind Megatrends, die sowohl unsere gegenwärtige als auch die noch kommenden Generationen beschäftigen werden. Ich möchte nur die meiner Ansicht nach wichtigsten Zukunftsthemen nennen: Die Energiewende, die zwar formal „beschlossen“ ist, braucht noch viele zukunftsweisenden Konzepte, um die hoch gesteckten Ziele zu erreichen. Auch die Sicherung des Wohlstandes wird angesichts der immer wiederkehrenden Wirtschaftskrise noch lange auf der Tagesordnung sein.

Zwei weitere Megatrends der Zukunft sind die Urbanisierung und die stetige Zunahme an Mobilität. Schon heute lebt die Hälfte der Menschheit in Städten. Bis 2050, so eine Prognose der Vereinten Nationen, werden 70 Prozent der Menschen ihr Glück und ihre Zukunft in den Städten suchen. Gleichzeitig steigt bei diesen Menschen der Wunsch, mobil zu sein. Beide Trends zusammen scheinen sich jedoch auszuschließen – hier braucht es neue, wegweisende Konzepte. Und schließlich verändert die Digitalisierung all unsere Lebensbereiche in einer Weise, wie sie einmalig in der Menschheitsgeschichte ist. All diese Herausforderungen sind meiner Meinung nach nur unter einer Voraussetzung zu schaffen: Wir brauchen sowohl in der Politik wie auch in der Wirtschaft ein neues Verständnis von Leadership.

Die Verantwortung und Macht der Entscheidungsträger

Diese zentralen Herausforderungen – Energiewende, Wohlstandssicherung, Urbanisierung, Mobilität und Digitalisierung – betreffen keine ferne Zukunft, sondern sind längst aktuell. Sie betreffen in ihren Auswirkungen die Gesellschaft(en) als Ganzes. Darum müssen sie sozio-ökonomisch begriffen werden und können nur von Wirtschaft und Politik gemeinsam gelöst werden. Dennoch kommt den Entscheidungsträgern eine besondere Macht und damit eine besondere Verantwortung zu. Führungskräfte können und müssen gestalterisch tätig werden, um mit den aktuellen Veränderungen umzugehen. Veränderungen wie die Urbanisierung müssen gezielt gesteuert werden, damit die Städte als funktionierendes System nicht kollabieren.

Die Digitalisierung als Teil der Lösung

Unter den genannten Zukunftsthemen sehe ich die Digitalisierung in einer Sonderrolle. Sie stellt nicht nur eine Herausforderung dar, sondern ist zugleich ein Teil der Lösung für viele Probleme. Wenn es etwa um die Energiewende geht, kann die digital vernetzte Stadt, die Smart City, dafür sorgen, dass weniger Energie verbraucht wird. Gesteigerte Mobilität in den Großstädten muss nicht zwangsläufig zum Verkehrschaos führen. Carsharing, Connecded Car und Geschäftsmodelle aus der Sharing Economy wie beispielsweise Uber zeigen Wege auf, wie Mobilität in Zukunft funktionieren kann. Ich bin darum überzeugt, dass ohne eine gesteigerte Sensibilität für das Thema Digitalisierung, kein Konzept von Leadership auskommen darf.

Digitalisierung spielt die Sonderrolle innerhalb der Trends, die unser Leben in Zukunft verändern.

Die neuen Herausforderungen und Möglichkeiten von Leadership

Leadership im digitalen Zeitalter zeichnet sich also durch ein starkes Bewusstsein für die kommenden Veränderungen aus. Nur wer eine genaue Vorstellung davon hat, was „digitaler Wandel“ bedeutet, kann überzeugend die Konzepte verkörpern, die zur Lösung der eingangs von mir skizzierten, großen Veränderungen. Auch Leadership selbst, wie ich es hier definieren möchte, hat etwas mit Wandel zu tun. Leadership ist nichts, was man mit einem neuen Posten oder einer neuen Position einfach „hat“. Ich denke vielmehr, dass Leadership selbst ein Prozess ist, bei dem eine Vision verkörpert, von der man immer mehr Menschen begeistert und sie mobilisiert, um ein Teil dieser Vision zu sein, an der man selbst arbeitet.

Im Zeitalter der Digitalisierung bedeutet das auch, die neuen Kommunikationsmedien zu nutzen, um dort seine Vision darzustellen. Die Social Media sind aber weit mehr als nur eine Plattform, auf der Ideen zur Schau gestellt werden können. Es sind soziale Netzwerke, die Leader aktiv dazu nutzen müssen, um sich mit Gleichgesinnten zu vernetzen. Ich sehe in den Social Media und deren Abwandlungen wie dem Social Intranet ideale Werkzeuge: Sie helfen, Visionen zu vermitteln und aktiv in konkrete Handlungen zu übersetzen.

#Leadership im digitalen Zeitalter bedeutet Vermittlung einer Vision und Handeln in Verantwortung.

Das große Ganze und der Einzelne: Vernetzung als Schlüsselelement

Vernetzung ist eines der Wesensmerkmale der digitalen Welt und erlaubt es die digitale mit der realen Welt in Beziehung miteinander zu bringen. Man denke nur zurück an die Ereignisse des sogenannten „Arabischen Frühlings“, die „disruptiven“ Geschäftsmodelle von Uber, Airbnb & co. oder den Bereich E-Commerce, bei dem Händler und Kunden vernetzt werden. All diese Beispiele zeigen wie digitale Vernetzung zur effektiven Vernetzung von Menschen (oder Dingen) in der realen Welt genutzt werden können.

Vernetzung muss meiner festen Überzeugung nach ein integraler Bestandteil des Denkens in der Politik und der Wirtschaft werden. Vernetzung in einer digitalen Welt ist ohnehin leichter als je zuvor, warum sollte man die Vorteile, die daraus entstehen also nicht nutzen!? Aus der Vernetzung können viele Vorteile resultieren:
Sie kann ein Schlüsselelement zur Verteilung von Ressourcen werden. Vernetzung bedeutet aber auch Mobilisierung und Mobilität. Die digitale Netze verbinden Menschen miteinander und lassen neue Gemeinschaften entstehen. Digitale Netzwerke können Straßen- und Schienennetze intelligent miteinander verknüpfen, so dass eine Art Mobilität 4.0 entsteht, wie es die Deutsche Bahn vorgestellt hat:

Das Konzept von Leadership in Abgrenzung zu “Führung” bzw. Management

Meine zentrale These ist: Besonders in Zeiten des Wandels und des Umbruchs, wie wir sie heute erleben, brauchen wir ein neues, erweitertes Konzept von Leadership. Nicht etwa weil Leadership „besser“ ist als Führung oder Management – im besten Fall gehen Leadership, Führung und Management Hand in Hand. Leadership erfüllt aber eine grundlegend andere Funktion als Führung oder Management. Ich möchte Leadership vor allem explizit davon abgrenzen, was unter dem Begriff Führung gefasst wird. Das englische Wort Leadership ist zwar auch mit „Führung“ zu übersetzen. Ich finde aber, dass es Sinn macht, beide Begriffe im Deutschen nebeneinander zu benutzen.

Leadership, wie ich es hier definiere, ist geprägt von einer Vision für die Zukunft. Leader verkörpern und arbeiten selbst aktiv und verantwortungsvoll an dieser Vision – Leadership selbst ist ein Prozess. Dadurch bringen Leader Menschen zusammen, die ihre Vision teilen. Im extremsten Fall treten Leader gegen den allgemeinen Trend für ihre Wahrheiten und ihre Überzeugungen ein. Ein so verstandenes Konzept von Leadership befähigt dazu, Menschen gerade in schwierigen Situationen zusammenzuschweißen, um gemeinsam, wenn nötig, in eine neue Richtung zu gehen. Genau diese Fähigkeiten brauchen wir angesichts der epochalen Aufgaben, vor denen wir stehen.

Prozessoptimierung als Aufgabe der Unternehmensführung

Allgemein, Prozessoptimierung,

Die Prozessoptimierung hat eine steile Karriere hinter sich gebracht: von einem Teilbereich der Qualitätssicherung ist sie aufgestiegen zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmensführung. Ein, wie ich finde, bemerkenswerter und erklärungsbedürftiger Vorgang, der sich in den letzten Jahren vollzogen hat. Ich denke, dass es zwei zentrale Fragen sind, die hier zu stellen sind. Erstens: Was mach die Prozessoptimierung für die strategische Ebene interessant? Zweitens: Warum passierte die Aufwertung dieser Aufgabe gerade jetzt?

Die Digitalisierung zwingt zum Umdenken

Ich möchte mit der Beantwortung der zweiten Frage beginnen. Ich glaube, dass die Frage nach dem Zeitpunkt den entscheidenden Hinweis dafür liefert, warum Leader sich verstärkt für Prozessoptimierung interessieren. Wir erleben seit einigen Jahren die umfassende digitale Transformation der Wirtschaft. Vorteile und Veränderungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, verlaufen aller Erfahrung nach fast nie parallel zu den bisherigen Strukturen eines Unternehmens. Meine Überzeugung ist darum: Wir müssen zunächst verstehen, was die Digitalisierung ist und wie sie funktioniert. Dann wissen wir auch, was die Prozessoptimierung für ein Unternehmen leisten kann.

Das Wesen der Digitalisierung

Digitalisierung bedeutet vor allem Vernetzung – das bedeutet: Die Digitalisierung wird nicht von Einzelpersonen, einer Abteilung oder einem Bereich für sich alleine vollzogen. Vielmehr erfordert die Digitalisierung von allen Beteiligten die Bereitschaft, umzudenken und ein Bewusstsein jenseits der Grenzen von Abteilungen zu entwickeln. Nehmen wir zum Beispiel ein Unternehmen aus dem Bereich der Automobilzulieferung. Wenn es digital vernetzt ist, werden zum einen durch den Einsatz von Sensoren und Chips neue Informationen geschaffen. Zum anderen wird es für alle an der Produktion Beteiligten ermöglicht, schnell auf Informationen zuzugreifen. Alle Abteilungen vom Einkauf, über Produktion, den Vertrieb oder HR erhalten dadurch ein neues Wissen über Zusammenhänge, die ihre Entscheidungen beeinflussen und erleichtern.

Zur Verdeutlichung nehmen wir ein einfaches Ereignis im betrieblichen Ablauf: Die aufwändige Wartung einer wichtigen Produktionsmaschine steht an. Diese Information hat sowohl Auswirkungen auf die Einsatzpläne, die Vergabe von Aufträgen, verursacht Verzögerung bei Auslieferungen oder führt zu erhöhten Lagerbeständen von Materialien. Wenn diese Maschine mit vernetzt ist, kann sie automatisch und vor allem frühzeitig an alle anderen im Netzwerk die Information über die anstehende Wartung schicken. Über alle Abteilungsgrenzen hinweg kann diese Information bereits im voraus berücksichtigt werden. Das Beispiel zeigt deutlich: Digitalisierung ist ein “ganzheitlicher” Vorgang, die das gesamte Unternehmen betrifft. Der richtige Ansatzpunkt für Veränderungen in diesem Umfang ist nach meiner Erfahrung als Unternehmensberater eindeutig die Führungsebene, weil hier alle Fäden zusammenlaufen.

#Prozessoptimierung als strategische Aufgabe der #Führungsebene in digitalisierten Unternehmen.

Prozessoptimierung ist heute eine umfassende Aufgabe

Kommen wir zum zweiten zentralen Grund, warum Prozessoptimierung eine Aufgabe von Leadership und nicht mehr von Qualitätssicherungsabteilungen ist. Der Grund ist der hohe Grad an Spezialisierung der einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern, der sich in den letzten Jahren immer weiter verstärkt hat. Mit dieser Feststellung will ich nichts Negatives über diese Entwicklung sagen – die Spezialisierung ist schlicht eine Konsequenz aus den hohen Anforderung an Produkte und Dienstleistungen.

Einen Nachteil dieser Spezialisierungen sehe ich lediglich hinsichtlich der Prozessoptimierung. Es wird für jeden Einzelnen und für einzelne Abteilungen schwieriger, Prozesse zu optimieren, da sie nur einen sehr begrenzten Blickwinkel auf das Ganze haben und ihre Aufgabe zum Teil so hochspezialisiert ist, dass im Einzelnen Prozess kaum mehr ein Potenzial zur Optimierung steckt. Meine These lautet daher: Prozessoptimierung betrifft heute das Unternehmen als Ganzes und nicht mehr nur die Tätigkeit des Einzelnen.

Die 6 Top-Methoden der Prozessoptimierung

Auf dem “Markt der Methoden” zur Prozessoptimierung verfügen meiner Ansicht nach 6 besondere Aufmerksamkeit. Sie alle haben das Potenzial, Strukturen effektiv und nachhaltig zu verändern. Je nach Unternehmensgröße und konkreter Fragestellung kommen unterschiedliche Ansätze in Frage.

  1. Six-Sigma: Die Six-Sigma-Methode empfehle ich vor allem für bereits existierende Prozesse. Sie umfasst ein Zyklus mit fünf Schritten, der auf die einfache Formel “DMAIC” gebracht wird. Die Formel beschreibt die 6 Schritte des Zyklus: D=Definition des Problems, M=Messung der tatsächlichen Gegebenheiten, A=Analyse des Prozesses, I=Improvement, sprich: Lösung und Verbesserung des Prozesses, C=”Controll”, Kontrolle und Steuerung der gefundenen Lösung. Die Six-Sigma-Methode ist ein durchaus komplexer Vorgang, der mit einigem Zeit- und Personalaufwand verbunden ist. Er lohnt sich damit erst ab einem gewissen Projektvolumen. Die große Stärke dieser Methode: Sie erlaubt es, sehr genau Fehler zu erkennen und macht sie statistisch messbar.
  2. Kaizen: Der Begriff und die Methode kommen aus Japan und bedeuten übersetzt: Der Wandel (“Kai”) zum Besseren (“Zen”). Im Zentrum dieser Methode steht die Idee der Perfektionierung. Ein Produkt oder eine Dienstleistung soll so perfekt wie möglich werden. Dies wird durch die schrittweise Annäherung an den Idealzustand erreicht. Perfektionierung heißt permanente Veränderung, um diesen Zustand zu erreichen. Ich halte Kaizen für eine sehr gute Methode für Unternehmen, die im Grunde ein gutes Produkt haben, aber Gefahr laufen, zu sehr in Routinen steckenzubleiben. Kaizen ist stark auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter konzentriert, etwa deren Weiterbildung und deren Identifizierung mit dem eigenen Unternehmen. Das führt zu enorm hoher Motivation und damit einem hohen Grad an Perfektion. Der Fokus liegt zudem auf dem Prozess und nicht auf dem Ergebnis.
  3. Lean Management: Die Kernidee des Lean Management ist Verschlankung. Nach dem Motto “Viele Köche verderben den Brei” setzt die Methode auf die maximale Reduzierung, um den größtmöglichen Effizienzgrad zu erreichen. Diese Methode eignet sich meiner Erfahrung nach nicht gleichermaßen für jeden Wirtschaftszweig. Insbesondere hochkomplexe und wissensintensive Arbeiten lassen sich oft nur schwer verschlanken. Auch im Zentrum dieser Methode steht die Analyse aller einzelnen Prozesse. Um zu verschlanken ist es entscheidend, alle beteiligten Prozesse genau zu identifizieren und in Bezug zum Ganzen zu setzen. Der Schlüsselbegriff des Lean Management ist: Einfachheit. Je einfacher alle Prozesse durchgeführt werden, desto effektiver sind sie.
  4. Holokratie / Holacracy: Ist ein spannender, vergleichsweise junger Ansatz, der von dem Unternehmer Brian Robertson entwickelt und erstmals in seiner eigenen Softwarefirma umgesetzt wurde. Dieser Ansatz beruht auf einer vollständigen Neuorganisation der Hierarchien in Unternehmen. Entscheidungen sollen für jeden transparent ablaufen und alle Ebenen des Unternehmens sollen in Entscheidungen eingebunden werden. Es ist ein ziemlich radikaler Ansatz, der eine gewisse Portion Mut und Umdenken erfordert, aber dessen Ergebnisse ebenso enorm sind. Interessant ist Holacracy vor allem für Organisationen und Unternehmen, in denen Transparenz einen hohen Stellenwert einnimmt oder die Strukturen so undurchsichtig geworden sind, dass sie zu einem Problem werden. Auch wenn Rollenverteilung und Zuständigkeiten nicht klar sind, sorgt diese Organisationsform für Klarheit.
  5. “BPR” – Business-Process-Reengeneering: Diese Methode, die übersetzt Geschäftsprozessneugestaltung heißt, eignet sich für Unternehmen und Organisationen, die einen grundlegenden Neuanfang brauchen oder sich vollständig umstrukturieren wollen. Angesichts der digitalen Transformation kann es in einigen Fällen durchaus sinnvoll sein, das gesamte Geschäftsmodell neu aufzusetzen. Genau das ist das Ziel von BPR. Es werden nicht nach und nach einzelne Prozesse angeschaut, um diese zu optimieren, sondern ein Unternehmen als Ganzes steht auf dem Prüfstand.
  6. Balanced Scorecard: Eine meiner favorisierten Methoden zur Prozessoptimierung ist Balanced Scorecard (BSC). Es handelt sich meiner Ansicht nach um eine der effektivsten Methoden, um schnell zu konkreten Handlungsanweisungen zu kommen. Die Betrachtungsweise bei BSC ist ebenfalls ganzheitlich. Relevant ist sowohl die Perspektive der Mitarbeiter, der Kunden spielen eine Rolle, die einzelnen Prozesse, die Frage nach Innovationsfähigkeit und Entwicklungspotenzial, die finanziellen Rahmenbedingungen und der Abgleich von unternehmerischer Vision und Wirklichkeit. Auf dem Weg zur konkreten Umsetzung werden Kennzahlen definiert, um den Erfolg der Methoden messbar zu machen.

Auf dem Weg zur projektförmigen Wirtschaft

Wirtschaften 4.0 bedeutet meiner Auffassung nach, angesichts der Digitalisierung immer mehr “projektförmig” zu denken. Die Digitalisierung von allem – sprich: von unserem alltäglichen Leben, das durch das Internet der Dinge, oder der Wirtschaft durch die vernetzte Industrie 4.0 – macht es zwingend erforderlich, im verstärkten Maß flexibel zu sein. Mehr Flexibilität ist nötig, um sich beispielsweise dem durch die Digitalisierung immer schneller wandelnden Markt und den neuen Anforderungen stellen zu können. Jedes Unternehmen – ob mittelständisch geprägt oder ein Konzern mit mehreren tausend Mitarbeitern – kann flexibler werden, indem es seine Aufgaben projektförmig denkt.

Projektförmiges Denken als effektive Methode, um einzelne #Prozesse zu isolieren und zu verbessern.

Das projektförmige Denken fördert Optimierungsmöglichkeiten zutage und zwar, das ist mir besonders wichtig, bereichsübergreifend. Wenn ich Prozesse als Projekte begreife, zwingt das Analysieren der notwendigen Einzelschritte und der Frage: wo sind die Schnittstellen zu anderen Bereichen. Das Ganze im Blick zu haben ist eine der zentralen Herausforderungen der Prozessoptimierung. Das ist heute angesichts einer Situation, in der sich alle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereiche einer fundamentalem Wandel befinden, wichtiger denn je. Den Blick fürs Große und Ganze zu haben, halte ich deswegen für die Schlüsselqualifikation von Leadership und unternehmerischem Erfolg.