Prozessoptimierung als Aufgabe der Unternehmensführung

Die Prozessoptimierung hat eine steile Karriere hinter sich gebracht: von einem Teilbereich der Qualitätssicherung ist sie aufgestiegen zu einer zentralen Aufgabe der Unternehmensführung. Ein, wie ich finde, bemerkenswerter und erklärungsbedürftiger Vorgang, der sich in den letzten Jahren vollzogen hat. Ich denke, dass es zwei zentrale Fragen sind, die hier zu stellen sind. Erstens: Was mach die Prozessoptimierung für die strategische Ebene interessant? Zweitens: Warum passierte die Aufwertung dieser Aufgabe gerade jetzt?

Die Digitalisierung zwingt zum Umdenken

Ich möchte mit der Beantwortung der zweiten Frage beginnen. Ich glaube, dass die Frage nach dem Zeitpunkt den entscheidenden Hinweis dafür liefert, warum Leader sich verstärkt für Prozessoptimierung interessieren. Wir erleben seit einigen Jahren die umfassende digitale Transformation der Wirtschaft. Vorteile und Veränderungen, die sich aus der Digitalisierung ergeben, verlaufen aller Erfahrung nach fast nie parallel zu den bisherigen Strukturen eines Unternehmens. Meine Überzeugung ist darum: Wir müssen zunächst verstehen, was die Digitalisierung ist und wie sie funktioniert. Dann wissen wir auch, was die Prozessoptimierung für ein Unternehmen leisten kann.

Das Wesen der Digitalisierung

Digitalisierung bedeutet vor allem Vernetzung – das bedeutet: Die Digitalisierung wird nicht von Einzelpersonen, einer Abteilung oder einem Bereich für sich alleine vollzogen. Vielmehr erfordert die Digitalisierung von allen Beteiligten die Bereitschaft, umzudenken und ein Bewusstsein jenseits der Grenzen von Abteilungen zu entwickeln. Nehmen wir zum Beispiel ein Unternehmen aus dem Bereich der Automobilzulieferung. Wenn es digital vernetzt ist, werden zum einen durch den Einsatz von Sensoren und Chips neue Informationen geschaffen. Zum anderen wird es für alle an der Produktion Beteiligten ermöglicht, schnell auf Informationen zuzugreifen. Alle Abteilungen vom Einkauf, über Produktion, den Vertrieb oder HR erhalten dadurch ein neues Wissen über Zusammenhänge, die ihre Entscheidungen beeinflussen und erleichtern.

Zur Verdeutlichung nehmen wir ein einfaches Ereignis im betrieblichen Ablauf: Die aufwändige Wartung einer wichtigen Produktionsmaschine steht an. Diese Information hat sowohl Auswirkungen auf die Einsatzpläne, die Vergabe von Aufträgen, verursacht Verzögerung bei Auslieferungen oder führt zu erhöhten Lagerbeständen von Materialien. Wenn diese Maschine mit vernetzt ist, kann sie automatisch und vor allem frühzeitig an alle anderen im Netzwerk die Information über die anstehende Wartung schicken. Über alle Abteilungsgrenzen hinweg kann diese Information bereits im voraus berücksichtigt werden. Das Beispiel zeigt deutlich: Digitalisierung ist ein “ganzheitlicher” Vorgang, die das gesamte Unternehmen betrifft. Der richtige Ansatzpunkt für Veränderungen in diesem Umfang ist nach meiner Erfahrung als Unternehmensberater eindeutig die Führungsebene, weil hier alle Fäden zusammenlaufen.

#Prozessoptimierung als strategische Aufgabe der #Führungsebene in digitalisierten Unternehmen.

Prozessoptimierung ist heute eine umfassende Aufgabe

Kommen wir zum zweiten zentralen Grund, warum Prozessoptimierung eine Aufgabe von Leadership und nicht mehr von Qualitätssicherungsabteilungen ist. Der Grund ist der hohe Grad an Spezialisierung der einzelnen Abteilungen und Mitarbeitern, der sich in den letzten Jahren immer weiter verstärkt hat. Mit dieser Feststellung will ich nichts Negatives über diese Entwicklung sagen – die Spezialisierung ist schlicht eine Konsequenz aus den hohen Anforderung an Produkte und Dienstleistungen.

Einen Nachteil dieser Spezialisierungen sehe ich lediglich hinsichtlich der Prozessoptimierung. Es wird für jeden Einzelnen und für einzelne Abteilungen schwieriger, Prozesse zu optimieren, da sie nur einen sehr begrenzten Blickwinkel auf das Ganze haben und ihre Aufgabe zum Teil so hochspezialisiert ist, dass im Einzelnen Prozess kaum mehr ein Potenzial zur Optimierung steckt. Meine These lautet daher: Prozessoptimierung betrifft heute das Unternehmen als Ganzes und nicht mehr nur die Tätigkeit des Einzelnen.

Die 6 Top-Methoden der Prozessoptimierung

Auf dem “Markt der Methoden” zur Prozessoptimierung verfügen meiner Ansicht nach 6 besondere Aufmerksamkeit. Sie alle haben das Potenzial, Strukturen effektiv und nachhaltig zu verändern. Je nach Unternehmensgröße und konkreter Fragestellung kommen unterschiedliche Ansätze in Frage.

  1. Six-Sigma: Die Six-Sigma-Methode empfehle ich vor allem für bereits existierende Prozesse. Sie umfasst ein Zyklus mit fünf Schritten, der auf die einfache Formel “DMAIC” gebracht wird. Die Formel beschreibt die 6 Schritte des Zyklus: D=Definition des Problems, M=Messung der tatsächlichen Gegebenheiten, A=Analyse des Prozesses, I=Improvement, sprich: Lösung und Verbesserung des Prozesses, C=”Controll”, Kontrolle und Steuerung der gefundenen Lösung. Die Six-Sigma-Methode ist ein durchaus komplexer Vorgang, der mit einigem Zeit- und Personalaufwand verbunden ist. Er lohnt sich damit erst ab einem gewissen Projektvolumen. Die große Stärke dieser Methode: Sie erlaubt es, sehr genau Fehler zu erkennen und macht sie statistisch messbar.
  2. Kaizen: Der Begriff und die Methode kommen aus Japan und bedeuten übersetzt: Der Wandel (“Kai”) zum Besseren (“Zen”). Im Zentrum dieser Methode steht die Idee der Perfektionierung. Ein Produkt oder eine Dienstleistung soll so perfekt wie möglich werden. Dies wird durch die schrittweise Annäherung an den Idealzustand erreicht. Perfektionierung heißt permanente Veränderung, um diesen Zustand zu erreichen. Ich halte Kaizen für eine sehr gute Methode für Unternehmen, die im Grunde ein gutes Produkt haben, aber Gefahr laufen, zu sehr in Routinen steckenzubleiben. Kaizen ist stark auf die Weiterentwicklung der Mitarbeiter konzentriert, etwa deren Weiterbildung und deren Identifizierung mit dem eigenen Unternehmen. Das führt zu enorm hoher Motivation und damit einem hohen Grad an Perfektion. Der Fokus liegt zudem auf dem Prozess und nicht auf dem Ergebnis.
  3. Lean Management: Die Kernidee des Lean Management ist Verschlankung. Nach dem Motto “Viele Köche verderben den Brei” setzt die Methode auf die maximale Reduzierung, um den größtmöglichen Effizienzgrad zu erreichen. Diese Methode eignet sich meiner Erfahrung nach nicht gleichermaßen für jeden Wirtschaftszweig. Insbesondere hochkomplexe und wissensintensive Arbeiten lassen sich oft nur schwer verschlanken. Auch im Zentrum dieser Methode steht die Analyse aller einzelnen Prozesse. Um zu verschlanken ist es entscheidend, alle beteiligten Prozesse genau zu identifizieren und in Bezug zum Ganzen zu setzen. Der Schlüsselbegriff des Lean Management ist: Einfachheit. Je einfacher alle Prozesse durchgeführt werden, desto effektiver sind sie.
  4. Holokratie / Holacracy: Ist ein spannender, vergleichsweise junger Ansatz, der von dem Unternehmer Brian Robertson entwickelt und erstmals in seiner eigenen Softwarefirma umgesetzt wurde. Dieser Ansatz beruht auf einer vollständigen Neuorganisation der Hierarchien in Unternehmen. Entscheidungen sollen für jeden transparent ablaufen und alle Ebenen des Unternehmens sollen in Entscheidungen eingebunden werden. Es ist ein ziemlich radikaler Ansatz, der eine gewisse Portion Mut und Umdenken erfordert, aber dessen Ergebnisse ebenso enorm sind. Interessant ist Holacracy vor allem für Organisationen und Unternehmen, in denen Transparenz einen hohen Stellenwert einnimmt oder die Strukturen so undurchsichtig geworden sind, dass sie zu einem Problem werden. Auch wenn Rollenverteilung und Zuständigkeiten nicht klar sind, sorgt diese Organisationsform für Klarheit.
  5. “BPR” – Business-Process-Reengeneering: Diese Methode, die übersetzt Geschäftsprozessneugestaltung heißt, eignet sich für Unternehmen und Organisationen, die einen grundlegenden Neuanfang brauchen oder sich vollständig umstrukturieren wollen. Angesichts der digitalen Transformation kann es in einigen Fällen durchaus sinnvoll sein, das gesamte Geschäftsmodell neu aufzusetzen. Genau das ist das Ziel von BPR. Es werden nicht nach und nach einzelne Prozesse angeschaut, um diese zu optimieren, sondern ein Unternehmen als Ganzes steht auf dem Prüfstand.
  6. Balanced Scorecard: Eine meiner favorisierten Methoden zur Prozessoptimierung ist Balanced Scorecard (BSC). Es handelt sich meiner Ansicht nach um eine der effektivsten Methoden, um schnell zu konkreten Handlungsanweisungen zu kommen. Die Betrachtungsweise bei BSC ist ebenfalls ganzheitlich. Relevant ist sowohl die Perspektive der Mitarbeiter, der Kunden spielen eine Rolle, die einzelnen Prozesse, die Frage nach Innovationsfähigkeit und Entwicklungspotenzial, die finanziellen Rahmenbedingungen und der Abgleich von unternehmerischer Vision und Wirklichkeit. Auf dem Weg zur konkreten Umsetzung werden Kennzahlen definiert, um den Erfolg der Methoden messbar zu machen.

Auf dem Weg zur projektförmigen Wirtschaft

Wirtschaften 4.0 bedeutet meiner Auffassung nach, angesichts der Digitalisierung immer mehr “projektförmig” zu denken. Die Digitalisierung von allem – sprich: von unserem alltäglichen Leben, das durch das Internet der Dinge, oder der Wirtschaft durch die vernetzte Industrie 4.0 – macht es zwingend erforderlich, im verstärkten Maß flexibel zu sein. Mehr Flexibilität ist nötig, um sich beispielsweise dem durch die Digitalisierung immer schneller wandelnden Markt und den neuen Anforderungen stellen zu können. Jedes Unternehmen – ob mittelständisch geprägt oder ein Konzern mit mehreren tausend Mitarbeitern – kann flexibler werden, indem es seine Aufgaben projektförmig denkt.

Projektförmiges Denken als effektive Methode, um einzelne #Prozesse zu isolieren und zu verbessern.

Das projektförmige Denken fördert Optimierungsmöglichkeiten zutage und zwar, das ist mir besonders wichtig, bereichsübergreifend. Wenn ich Prozesse als Projekte begreife, zwingt das Analysieren der notwendigen Einzelschritte und der Frage: wo sind die Schnittstellen zu anderen Bereichen. Das Ganze im Blick zu haben ist eine der zentralen Herausforderungen der Prozessoptimierung. Das ist heute angesichts einer Situation, in der sich alle wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereiche einer fundamentalem Wandel befinden, wichtiger denn je. Den Blick fürs Große und Ganze zu haben, halte ich deswegen für die Schlüsselqualifikation von Leadership und unternehmerischem Erfolg.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert